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麥肯錫中國區主席倪以理.與改革者同行


疫情三年,改寫了商業市場行之已久的遊戲規則,而在科技大趨勢下,眾企業更紛紛急於轉型,尋找數碼化,期望闖出新天。企業求變、求存,自然衍生了管理上的問題,麥肯錫作為全球知名的企業顧問公司,便在逆境中展示其重要價值。現為麥肯錫中國區主席的倪以理(Joseph),在麥肯錫工作21年,看盡了大中華區內商業市場的起起落落,他明言,企業要成功求變,持續發展,關鍵在於人,亦即是企業領導者的心態。他笑稱:「企業領導要有危機感,以及一份求變的心,如此便可以跟我們一直合作下去,發揮最好效果。」

Text Jerry Hui  Photo Cheung Chin Yui

C: Capital CEO Entrepreneur

J:Joseph Ngai (麥肯錫中國區主席倪以理)

從科網公司到麥肯錫

C:從資料得悉,你在年青時曾創業從事科技生意,後來在甚麼情況下加入麥肯錫?

J:我是在哈佛大學讀法律及工商管理的,在學期間曾在麥肯錫做過暑期工,但大學畢業後先去自行創業。我是在2000年大學畢業的,當年亦是全世界科網公司熱潮剛剛興起的年代,市場上有一種很有型的工作,叫做「創業」,於是在畢業後就跟幾位同學一同出來創業,開了間科技公司,主要從事互聯網資訊及系統整合業務,並很快發展至近300人的規模。不過到了2001年底,科網界出現泡沫,生意一落千丈,我們作了很艱難的決定,要減薪、裁員及縮減規模,幾位創辦人亦為此而離開公司,而我亦在2002年6月回到麥肯錫。

C:當時是加入美國麥肯錫,還是香港?

J:是香港的麥肯錫。之前間科技公司是在紐約創立的,後來拓展至香港及台灣,所以在加入麥肯錫時,我是身處在香港的。

C:加入麥肯錫後,你便沒有想過再度創業?因很多創業人士,都有這個創業癮的。

J:對,所以在回到麥肯錫時,公司亦問我,究竟會做多久?或者只視之為一個過度期。過往很多在麥肯錫工作的人,平均來說只做三至四年便離開。我最初亦只是抱著姑且試一試的心態,怎知一做就21年了。

C:對現代職場的趨勢來說,能在一間公司工作5年,已是不簡單的事,何況是21年,你似乎很喜歡這份工作?

J:一個人能長期留在一間公司,很多時是與個人性格及公司的工作性質有關。坦白說,麥肯錫可以給予我想要的東西。我是個充滿好奇心的人,而這方面公司便滿足到我。在過去多年來,我不斷跟不同的企業及客戶進行接觸,在不同的場景,面對不同的困難,而這些都是挑戰重重、新奇又刺激,非常配合我的性格,你若要我去重覆做同一件事100次,反而會很快失去工作動力。其次是麥肯錫的全球合夥人制度,令我感受到眾合夥人之間的支持及友誼。很多CEO都是孤獨的,朋友不多,但在合夥人制度下,大家做了幾十年朋友,互相扶持,一同在公司的平台上成長。公司亦沒讓我停下來,當學識了做一件事後,又會指派我去做另一件不懂做的事,不斷為我帶來新挑戰,如近來便成為了麥肯錫全球管理委員會的成員之一,需要關注公司分布全球140個地區的業務發展,令我有機會大開眼界。

企業改革的成功關鍵

C:麥肯鍚對商業市場而言,猶如「公司醫生」,當企業需要解決一些在日常營運上出現的難題,或一心求變時,就會找你們出手。我更聽過有不少企業客戶要求你們指派同事空降做CEO或管理層,為企業帶來徹底的革新,這種情況發生得多嗎?

J:其實那很視乎客戶的需求,因為到了某個階段,是找外人好過找公司內部的人。有時當公司一心求變時,是很難要求公司內部的人去打倒昨日的我,在這個時刻,便需要外人去引發一些spark,點一點火,這種事情,自己人是很難做到的。

C:企業改革的成功與否,是跟行業性質有關嗎?

J:跟行業沒關係,反而是公司本身的「一把手」,如董事長、總裁,是否有求變的心,那才是最重要的。我們最大的障礙,不是公司本身或行業,其實是人,若果是不願作改變,或是不認為公司需要求變的,我們作為顧問公司,亦難以發揮作用。只有公司領導者展示野心,肯求變,或對現況不滿足,甚至產生了極大的危機感,期望尋找下一個發展高峰,那我們與客戶之間就可以展示最好的合作性。我們最感到開心的,是可以與具有野心的人一同工作。我們的客戶大部分都是長期合作的,因為只有透過不同階段的時間磨合,才可以令雙方的合作更為暢順。通常在第一次合作時是難以有良好效果的,要有適應期,從中知道哪些事情可以做到,哪些做不到,然後才可以將事情愈做愈大。

C:現在很多企業老闆都比較心急,未必等到這個適應過程,可能要求在半年內就有成效,那會影響你們的工作?

J:我們反而喜歡客戶心急,你若不急、不想變、沒有野心,就沒有意思了。我更認為,「急」是必要條件來的。不過就算急,跟可以實際做到,是兩回事;就算急,亦要策略性地去急。如零售市場近年有很大改變,要行數碼化,建立互聯網平台,以中國市場為例,幾年前會將貨品放上淘寶或天貓銷售,現在連這兩個平台都不夠用,要建立自家的網上銷售平台。這方面便不能急,公司轉化,是需要人才配合,包括常說的數碼化DNA,那絕不是一朝一夕的事來的,你不能將所有工作都外判,然後即刻行數碼化,是要有個過程的,要有人才、管理架構,因此就算急,亦要有序地去做。

C:你說急。其實香港人向來就是做事心急,由於工作關係,常接觸香港的企業,我發覺很多香港的企業經歷過社運、疫情的幾年來,對營運似乎已失去了往日的耐性。

J:這三四年間,大家在過程中產生了危機感,開始想求變,希望延續手上盤生意。亦因著這幾年發生的事,令香港的企業多了很多反思。過往是內地公司比較急的,我更認為內地是全世界最激烈的商業市場來的,要在市場上生存,就要有很強的危機感及求變的心,因此很多內地企業都已習慣了這個競爭激烈的環境。現在反而是香港的企業不習慣,因此香港的公司難以在內地獲得成功,原因是變革速度上比不上內地公司,亦不習慣這種環境,內地人稱之為「狼性」,那是香港人欠缺的。至近年,香港的企業才開始產生了很大的危機感,現在內地即將通關,很多香港企業都準備進軍大灣區,大家要作好心理準備,這會是一場硬仗來的。

不斷演化 創造新價值

C:企業的發展,需要長遠發展計劃,然而在疫情下,每日都有新的變數,我便常聽人說「計劃追不上變化」這句說話,在如此情況下,企業看不到未來前景,如何能持續發展下去?

J:發展策略是重要的,但世界變得太快了,近幾年更常發生「黑天鵝」事件,令人難以判斷未來,因此企業要生存,就要有敏捷的思維,可以應對各種不同的場景,以及在過程中展示出來的韌力。以前的企業,可以因為看準機遇,或藉著某種關係,加上產品,便獲取成功,但現在已沒有這種成功故事,可能偶然亦有,但對大部分企業來說,已不再有用。我們亦不再做三年的計劃書了,那是沒用的,亦花費時間,但那不是表示不去做任何計劃,我認為企業可以有一個整體的發展方向,不過最重要的,仍是我提了多次的敏捷性。

C:在數碼時代,似乎已推翻了很多既有價值,舊有的經驗,亦要融匯新的知識,這對麥肯錫的價值是否帶來衝撃?

J:我們亦在演化當中。在科技日新月異時代,現時很多生意,都是跨界進行的。如以前做金融,便去學怎做金融,但現時是當零售去做;現在做製造業,要知道甚麼是IoT(Internet of Things 物聯網),甚麼是製造業4.0,要明白了這些科技趨勢,才會明白如何去做。然而在此情況下,麥肯錫帶給客戶的服務,卻是更多的價值,因為我們亦在改變當中。最明顯之處,麥肯錫以往是做策略為主的,現在服務範圍更為廣泛,涵蓋了互聯網及數碼化方面的服務,已不止是策略顧問般簡單,成為一間多元化的顧問公司。在各行各業均跨界合作的情況下,團隊亦要有敏捷的思維、多元的能力,基本上是甚麼人都要有,過往一個團隊大約三人,現在是十人,最大的團隊更有60人,各人具有不同領域的知識,為客戶進行大型的業務轉型,如此才有足夠的能力及知識層面,為企業帶來改變。

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