名人系列

麥肯錫中國區主席倪以理．與改革者同行

疫情三年，改寫了商業市場行之已久的遊戲規則，而在科技大趨勢下，眾企業更紛紛急於轉型，尋找數碼化，期望闖出新天。企業求變、求存，自然衍生了管理上的問題，麥肯錫作為全球知名的企業顧問公司，便在逆境中展示其重要價值。現為麥肯錫中國區主席的倪以理(Joseph)，在麥肯錫工作21年，看盡了大中華區內商業市場的起起落落，他明言，企業要成功求變，持續發展，關鍵在於人，亦即是企業領導者的心態。他笑稱：「企業領導要有危機感，以及一份求變的心，如此便可以跟我們一直合作下去，發揮最好效果。」 Text Jerry Hui  Photo Cheung Chin Yui C: Capital CEO Entrepreneur J：Joseph Ngai (麥肯錫中國區主席倪以理) 從科網公司到麥肯錫 C：從資料得悉，你在年青時曾創業從事科技生意，後來在甚麼情況下加入麥肯錫? J：我是在哈佛大學讀法律及工商管理的，在學期間曾在麥肯錫做過暑期工，但大學畢業後先去自行創業。我是在2000年大學畢業的，當年亦是全世界科網公司熱潮剛剛興起的年代，市場上有一種很有型的工作，叫做「創業」，於是在畢業後就跟幾位同學一同出來創業，開了間科技公司，主要從事互聯網資訊及系統整合業務，並很快發展至近300人的規模。不過到了2001年底，科網界出現泡沫，生意一落千丈，我們作了很艱難的決定，要減薪、裁員及縮減規模，幾位創辦人亦為此而離開公司，而我亦在2002年6月回到麥肯錫。 C：當時是加入美國麥肯錫，還是香港? J：是香港的麥肯錫。之前間科技公司是在紐約創立的，後來拓展至香港及台灣，所以在加入麥肯錫時，我是身處在香港的。 C：加入麥肯錫後，你便沒有想過再度創業?因很多創業人士，都有這個創業癮的。 J：對，所以在回到麥肯錫時，公司亦問我，究竟會做多久?或者只視之為一個過度期。過往很多在麥肯錫工作的人，平均來說只做三至四年便離開。我最初亦只是抱著姑且試一試的心態，怎知一做就21年了。 C：對現代職場的趨勢來說，能在一間公司工作5年，已是不簡單的事，何況是21年，你似乎很喜歡這份工作? J：一個人能長期留在一間公司，很多時是與個人性格及公司的工作性質有關。坦白說，麥肯錫可以給予我想要的東西。我是個充滿好奇心的人，而這方面公司便滿足到我。在過去多年來，我不斷跟不同的企業及客戶進行接觸，在不同的場景，面對不同的困難，而這些都是挑戰重重、新奇又刺激，非常配合我的性格，你若要我去重覆做同一件事100次，反而會很快失去工作動力。其次是麥肯錫的全球合夥人制度，令我感受到眾合夥人之間的支持及友誼。很多CEO都是孤獨的，朋友不多，但在合夥人制度下，大家做了幾十年朋友，互相扶持，一同在公司的平台上成長。公司亦沒讓我停下來，當學識了做一件事後，又會指派我去做另一件不懂做的事，不斷為我帶來新挑戰，如近來便成為了麥肯錫全球管理委員會的成員之一，需要關注公司分布全球140個地區的業務發展，令我有機會大開眼界。 企業改革的成功關鍵 C：麥肯鍚對商業市場而言，猶如「公司醫生」，當企業需要解決一些在日常營運上出現的難題，或一心求變時，就會找你們出手。我更聽過有不少企業客戶要求你們指派同事空降做CEO或管理層，為企業帶來徹底的革新，這種情況發生得多嗎? J：其實那很視乎客戶的需求，因為到了某個階段，是找外人好過找公司內部的人。有時當公司一心求變時，是很難要求公司內部的人去打倒昨日的我，在這個時刻，便需要外人去引發一些spark，點一點火，這種事情，自己人是很難做到的。 C：企業改革的成功與否，是跟行業性質有關嗎? J：跟行業沒關係，反而是公司本身的「一把手」，如董事長、總裁，是否有求變的心，那才是最重要的。我們最大的障礙，不是公司本身或行業，其實是人，若果是不願作改變，或是不認為公司需要求變的，我們作為顧問公司，亦難以發揮作用。只有公司領導者展示野心，肯求變，或對現況不滿足，甚至產生了極大的危機感，期望尋找下一個發展高峰，那我們與客戶之間就可以展示最好的合作性。我們最感到開心的，是可以與具有野心的人一同工作。我們的客戶大部分都是長期合作的，因為只有透過不同階段的時間磨合，才可以令雙方的合作更為暢順。通常在第一次合作時是難以有良好效果的，要有適應期，從中知道哪些事情可以做到，哪些做不到，然後才可以將事情愈做愈大。 C：現在很多企業老闆都比較心急，未必等到這個適應過程，可能要求在半年內就有成效，那會影響你們的工作? J：我們反而喜歡客戶心急，你若不急、不想變、沒有野心，就沒有意思了。我更認為，「急」是必要條件來的。不過就算急，跟可以實際做到，是兩回事；就算急，亦要策略性地去急。如零售市場近年有很大改變，要行數碼化，建立互聯網平台，以中國市場為例，幾年前會將貨品放上淘寶或天貓銷售，現在連這兩個平台都不夠用，要建立自家的網上銷售平台。這方面便不能急，公司轉化，是需要人才配合，包括常說的數碼化DNA，那絕不是一朝一夕的事來的，你不能將所有工作都外判，然後即刻行數碼化，是要有個過程的，要有人才、管理架構，因此就算急，亦要有序地去做。 C：你說急。其實香港人向來就是做事心急，由於工作關係，常接觸香港的企業，我發覺很多香港的企業經歷過社運、疫情的幾年來，對營運似乎已失去了往日的耐性。 J：這三四年間，大家在過程中產生了危機感，開始想求變，希望延續手上盤生意。亦因著這幾年發生的事，令香港的企業多了很多反思。過往是內地公司比較急的，我更認為內地是全世界最激烈的商業市場來的，要在市場上生存，就要有很強的危機感及求變的心，因此很多內地企業都已習慣了這個競爭激烈的環境。現在反而是香港的企業不習慣，因此香港的公司難以在內地獲得成功，原因是變革速度上比不上內地公司，亦不習慣這種環境，內地人稱之為「狼性」，那是香港人欠缺的。至近年，香港的企業才開始產生了很大的危機感，現在內地即將通關，很多香港企業都準備進軍大灣區，大家要作好心理準備，這會是一場硬仗來的。 不斷演化 創造新價值 C：企業的發展，需要長遠發展計劃，然而在疫情下，每日都有新的變數，我便常聽人說「計劃追不上變化」這句說話，在如此情況下，企業看不到未來前景，如何能持續發展下去? J：發展策略是重要的，但世界變得太快了，近幾年更常發生「黑天鵝」事件，令人難以判斷未來，因此企業要生存，就要有敏捷的思維，可以應對各種不同的場景，以及在過程中展示出來的韌力。以前的企業，可以因為看準機遇，或藉著某種關係，加上產品，便獲取成功，但現在已沒有這種成功故事，可能偶然亦有，但對大部分企業來說，已不再有用。我們亦不再做三年的計劃書了，那是沒用的，亦花費時間，但那不是表示不去做任何計劃，我認為企業可以有一個整體的發展方向，不過最重要的，仍是我提了多次的敏捷性。 C：在數碼時代，似乎已推翻了很多既有價值，舊有的經驗，亦要融匯新的知識，這對麥肯錫的價值是否帶來衝撃? J：我們亦在演化當中。在科技日新月異時代，現時很多生意，都是跨界進行的。如以前做金融，便去學怎做金融，但現時是當零售去做；現在做製造業，要知道甚麼是IoT(Internet of Things 物聯網)，甚麼是製造業4.0，要明白了這些科技趨勢，才會明白如何去做。然而在此情況下，麥肯錫帶給客戶的服務，卻是更多的價值，因為我們亦在改變當中。最明顯之處，麥肯錫以往是做策略為主的，現在服務範圍更為廣泛，涵蓋了互聯網及數碼化方面的服務，已不止是策略顧問般簡單，成為一間多元化的顧問公司。在各行各業均跨界合作的情況下，團隊亦要有敏捷的思維、多元的能力，基本上是甚麼人都要有，過往一個團隊大約三人，現在是十人，最大的團隊更有60人，各人具有不同領域的知識，為客戶進行大型的業務轉型，如此才有足夠的能力及知識層面，為企業帶來改變。 [...]