香港金融管理局（HKMA）在其《2026-2030年未來銀行能力建設》報告中，將可持續金融（Sustainable Finance）定位為未來五年銀行業增長的主要動力之一。該報告針對147家銀行進行的調查顯示，高達89%的受訪機構視可持續金融為推動業務發展的關鍵因素，其重要性僅次於金融科技。可持續金融的核心，在於將環境、社會及管治（ESG）等因素納入金融決策，旨在引導資金流向具備長期價值的可持續項目和企業。這一數據反映了行業趨勢的轉變：ESG已從昔日的企業社會責任倡議，演變為一道關乎金融機構核心競爭力、風險管理與長遠可持續發展的議題。

金管局的報告為行業勾勒出具體的發展藍圖。其重點方向包括：可持續金融成為主流，銀行需積極發展綠色貸款及投資產品；技能需求轉變，對氣候風險分析、ESG報告等專業知識的需求日益增加；以及戰略定位提升，ESG不再僅是合規要求，而是成為銀行策略與產品設計的核心，這份報告為香港金融業如何應對全球ESG趨勢提供了指引。

然而，在實際推行過程中，銀行業面臨著本地市場特有的挑戰。首先，與歐美市場相比，香港企業的ESG數據披露仍處於發展階段，銀行在評估客戶，特別是廣大中小企的ESG表現時，面臨數據匱乏與不對稱的問題。其次，在激烈的市場競爭中，如何平衡短期商業利益與長期的可持續發展目標，是每一位決策者必須審慎考慮的課題。

在這樣的經營背景下，分析一家植根香港並在此領域取得進展的金融機構，其經驗具備參考價值。植根香港逾百年的東亞銀行近年來的部署，為觀察行業的具體實踐提供了一個清晰樣本。其ESG表現近年獲得多個國際評級機構認可，包括CDP氣候評級由「C」（認知）級提升至香港同業銀行中最高的「B」（管理）級別，並連續第二年入選標普全球《可持續發展年鑑（中國版）》，躋身銀行界表現前15%之列。其背後一套由頂層設計、管治架構、數據驅動及務實執行所構成的策略，為香港金融同業提供了一個本地化的參考案例。

以系統性管治奠定ESG轉型基礎

任何企業轉型，其基礎都在於系統性的頂層設計。東亞銀行總經理兼集團人事及可持續發展處主管劉月屏 (Zoe) 表示，過去五年是東亞銀行ESG進程加速的關鍵時期，而這一切的起點，正是對管治架構的系統性重塑。

「在ESG的框架中，管治（Governance）是串聯各個層級的指導原則。從董事會、管理層到每一位員工，都需要在清晰的管治架構下各司其職。」為此，東亞銀行在五年前便著手建立了一個權責分明的「三層ESG管治架構」。此架構的頂層，是直接向董事會匯報的「ESG委員會」，負責制定最高階的策略方向；中間層是管理層組成的「ESG督導委員會」，負責統籌跨部門資源；基礎層則是「ESG工作小組」，並根據需要設立如綠色及可持續金融等獨立的「工作分隊 (Work Stream)」，吸納來自風險、業務、營運等不同部門的專家，負責具體措施的落地。這個組織結構的設計，旨在確保ESG策略能由上而下、層層貫徹地執行。

僅有組織架構並不足夠，將ESG目標轉化為具體的績效指標是另一關鍵步驟。「我們採用『平衡計分卡』(Balanced Scorecard) 進行績效管理，其中10%的權重分配給ESG（可持續發展），另有10%分配給『員工與文化』(People and Culture)。鑒於『員工』是『社會』(S) 維度的核心部分，可以說，銀行整體的計分卡中，有高達20%的績效與可持續發展直接掛鈎。」這種制度設計將ESG從傳統觀念中的「額外工作」或「成本中心」，轉變為銀行核心業務的一部分，為推動變革提供了內部驅動力。

為了確保策略的敏捷性與前瞻性，東亞銀行引入了年度「重要性評估 (Materiality Assessment)」機制。劉月屏表示，議題的重要性並非由銀行單方面決定，而是基於對所有持份者（包括客戶、評級機構、傳媒及學術界）意見的系統性分析。銀行透過此機制，能客觀地識別出對其業務構成重大「影響、風險與機遇 (Impacts, Risks, and Opportunities, IROs)」的關鍵議題，並據此採取行動。近年來的評估結果一致顯示，「可持續金融」始終是位列首位的核心議題。

東亞銀行在組織能力建設上也進行了相應的資源投入，其可持續發展團隊已從五年前一個僅有數人的小組，發展成為一個擁有8名具備風險管理、環境科學、ESG報告等專業背景成員的獨立部門。在中國內地，亦設立了一個4人團隊，與香港總部緊密協作，應對當地獨特的監管環境和市場機遇。此外，在海外分行設立了「可持續發展先鋒 (Sustainability Champion)」，以確保集團的ESG策略能在全球網絡中得到一致和有效的執行。

環境策略 雙軌實踐

在環境（E）的維度上，東亞銀行採取了雙軌並行的策略：一方面，管理自身營運產生的「範圍一Scope 1」及「範圍二Scope 2」排放；另一方面，將戰略重心放在應對其業務活動中產生的「範圍三Scope 3」（即融資排放）這一主要挑戰上。

劉月屏指出，融資排放是銀行最大的環境足跡，佔其總碳排放的99%以上。這既是銀行面臨的最大挑戰，也是其發揮影響力、推動實體經濟脫碳的主要領域。她引用世界經濟論壇等機構的研究指出，全球為達成《巴黎協定》氣候目標，到2050年的融資需求高達數十萬億美元。「銀行在其中扮演的角色備受矚目，其核心任務在於如何引導資金，支持各行各業完成綠色轉型。」

在這一背景下，東亞銀行於2022年承諾，將於2050年實現投融資組合的淨零排放。為此，銀行制定了具體的路線圖，其「綠色及可持續金融 (Green and Sustainable Finance, GSF)」資產規模實現了顯著增長，佔銀行總資產的比例已從2021年的不足5%，大幅提升至2024年底的16.7%。這一增長由香港和內地市場共同驅動，其中東亞中國的綠色貸款按年增長達23%，佔集團綠色貸款總額的34%，反映出內地市場的發展潛力。

銀行現正根據其「範圍三淨零排放路線圖」的三大支柱推進工作，包括氣候融資策略、客戶轉型計劃和氣候及ESG數據。面對行業普遍存在的客戶ESG數據不足問題，東亞銀行採取了主動的應對策略。「我們正努力將ESG數據的收集，無縫整合到現有的信貸審批及年度審核流程中。在客戶最需要資金、最願意提供資料的時刻，一併獲取我們所需的ESG數據，這遠比事後單獨索取更為高效。」對於數據披露尚不完善的中小企客戶，銀行則透過提供指引、開發簡化評估工具，甚至引薦如中電（CLP）旗下的專業顧問服務，與客戶共同推進其可持續發展進程。

在管理外部影響的同時，東亞銀行也致力於優化其自身的營運表現，承諾到2030年實現營運的淨零排放。為此，銀行設立了一個清晰的中期目標：相比2019年的基準，致力在2025年底將集團營運排放減少39%。劉月屏指出，銀行在過去五年已顯著減少了營運排放，目前相關工作進程理想。在這39%的減排目標中，有12個百分點的貢獻將來自本地供電商的電網脫碳（grid decarbonisation），其餘部分則源於銀行自身的減排措施。

去年，銀行針對旗下20個能源消耗最高的物業進行了能源審計，並據此制定了一份包含超過190項具體減排措施的《淨零營運排放執行方案》。這些措施涵蓋了從短期運營優化到長期的資本投資。劉月屏舉例說：「有時僅是將製冷機的溫度設定從7度微調至8度，便能帶來節能效果。當然，也包括在物業翻新或設備更新時，優先選擇能效更高但可能存在『綠色溢價』的產品。」

在可再生能源的應用上，銀行亦多管齊下。集團總行天台已安裝柔性太陽能板，上海東亞銀行大廈引入了風能綠色電力，而美國和英國分行也已購買由可再生能源提供的電力。位於深圳前海的東亞銀行大廈，從設計之初便貫徹綠色理念，並獲得了中國綠色建築評價標識三星級別、LEED鉑金級及WELL金級等多項國際認證。

由內而外的影響力

東亞銀行的實踐顯示了社會（S）與環境（E）維度之間的內在聯繫，即通過構建內部社會資本來支持外部環境目標的達成。劉月屏提到，若員工不認同銀行的方向，任何宏大的策略都無法有效推行。要完成從現在到2050年的龐大環境轉型工程，員工的認同和參與是不可或缺的基礎。基於這一認知，東亞銀行將員工視為推動ESG轉型的重要資產。

相關數據為此提供了支持，年度匿名員工意見調查的回應率高達99%，其中有91%的員工對銀行的ESG工作表示認同，較2020年提升近十個百分點。除了集團層面的平衡計分卡，每個總經理級別的部門，都設有佔其績效10%的「Divisional People Dashboard」。追蹤各部門具體的員工流失率、滿意度、敬業度、溝通效率等指標，以實現精細化的管理。劉月屏認為，這種自下而上的認同感，是推動轉型任務的動力來源，其效果有時勝於單純的硬性指標。

在對外社區參與方面，東亞銀行正從傳統的慈善捐助，轉向更具戰略性的社會投資。與西班牙 ”la Caxia” 基金会及救世軍合作推行長達15年的「完善人生」計劃便是一個案例。該計劃不僅為晚期病人及其家屬提供臨終關懷服務，更參與政策倡議，其研究成果與實踐經驗，為香港政府修訂相關法例、允許長者在安老院舍安然離世提供了參考，從而產生了系統性的社會影響。

目前，東亞銀行將「理財知識普及 (Financial Literacy)」確立為未來社區投資的核心策略。劉月屏解釋，這一決策是基於對社會需求的分析。「面對人口老化、數碼鴻溝及金融詐騙案頻發的三重挑戰，銀行有責任、也有能力去應對。」未來，銀行計劃利用其核心金融專業，聯同非政府組織，為長者、基層家庭及年輕人等不同群體，提供更具針對性的理財教育。

在零售產品層面，銀行亦推出了「綠色按揭計劃」及支持中小企節能改造的「貸融易」等產品。同時，銀行關注數碼普惠，透過分行同事的指導，將60歲以上「銀齡用戶」的數碼理財活躍度提升至25.5%，旨在讓科技發展惠及更多社群。

平衡風險、機遇與商業決策

當商業利益與ESG目標出現潛在衝突時，銀行如何抉擇是一個常見的問題。劉月屏的回答反映了一種務實的處理方式。她首先指出，這種衝突並非必然。「銀行本就是經營風險的業務，氣候風險現已是監管要求下的『八大風險』之一，平衡風險與回報本就是銀行的核心工作。」

她從機遇的角度分析，金管局的報告已明確指出可持續金融是銀行業的第二大增長動力，這本身就是一個商機。至於回報率，東亞銀行的內部數據顯示，在香港市場，GSF資產與非GSF資產的回報率並無顯著差異。某些大型綠色項目的回報率略低，往往是因為其客戶信用評級極高，引來市場激烈競爭所致，而非「綠色」本身導致的折價。

為防範「漂綠 (Greenwashing)」這一聲譽風險，東亞銀行建立了雙重機制。首先，銀行制定了詳盡的「GSF框架」，明確界定何種資產可被歸類為綠色或可持續，並將其融入信貸審批流程。其次，所有新產品，特別是帶有ESG標籤的產品，都必須通過由各類風險總監（包括聲譽風險）組成的「新產品審批委員會」的審批，以確保產品設計與監控機制能有效規避風險。

關於GSF資產的增長目標，劉月屏的態度較為審慎。她表示，銀行目前沒有設立硬性的增長比例目標。一方面，是因為銀行16.7%的佔比在同業中已屬不低；另一方面，也受到市場供應的限制，尤其是在綠色債券市場。她認為，相較於用硬指標驅動，更重要的是營造一種全行認同的文化，讓業務增長自然地向可持續方向傾斜。「在管理多重風險的當下，若再施以過於剛性的指標，可能會引起反彈。我們更相信，當員工真正認同這項事業的價值時，他們會自發地在業務中尋找機會。」

將ESG融入日常營運

為香港銀行業的ESG轉型提供了一個實踐框架與本地化的解決思路。從其經驗中，可以為整個行業歸納出幾個關鍵的發展方向與啟示。首先，管治是轉型的基石。正如金管局報告所強調，ESG已成為銀行策略的核心。東亞銀行的「三層管治架構」與「平衡計分卡」實踐表明，將ESG從一個獨立的部門職能，提升至由董事會監督、與全行績效掛鈎的戰略層面，是推動實質變革的先決條件。這種將宏觀目標分解為可執行、可量化指標的做法，為其他本地銀行提供了一個可供借鑒的內部驅動模型，有助於將ESG理念真正融入日常運營。

其次，應對數據挑戰需要主動的流程創新。數據匱乏是香港市場的普遍痛點。東亞銀行將ESG數據收集融入信貸審批流程的做法，展示了一種務實的解決方案。對於香港銀行業而言，與其被動等待市場數據標準的完善，不如主動創新內部流程，在與客戶的互動中獲取第一手資料，並扮演「賦能者」角色，協助客戶共同成長。這種前置性的數據策略，不僅能滿足自身的報告與風控需求，長遠來看也有助於提升整個市場的數據質量。

再者，社會資本（S）是實現環境目標（E）的催化劑。東亞銀行對員工認同感的高度重視，及其高達91%的內部支持率，揭示了人力資本在長期轉型中的決定性作用。對於整個香港銀行業來說，這意味著ESG轉型不僅是技術和金融問題，更是一項需要深耕內部文化、贏得員工支持的組織工程。一個具備共同價值觀和高度敬業度的團隊，是應對未來挑戰、抓住轉型機遇的最寶貴資產。

平衡發展是可持續的關鍵，在充滿不確定性的市場中，東亞銀行未設硬性GSF增長指標，而是強調風險的全面管理與文化的自然驅動，這反映了一種成熟的發展觀。香港銀行業在追求ESG目標時，同樣需要平衡速度與質量，避免在監管和市場壓力下產生「漂綠」或「綠色恐慌」(Green-hushing) 的行為。建立穩健的風險管理框架，確保每一步轉型都有堅實的基礎，是確保長期可持續發展的必要條件。

可以說，香港銀行業的ESG轉型已從概念探討進入深水區。這場轉型之旅道阻且長，但正如東亞銀行的實踐所示，透過嚴謹的頂層設計、務實的流程創新和對人的重視，香港的銀行完全有能力在這條賽道上，找到符合自身特點的節奏與方向，為其未來的基業，奠定扎實及綠色的根基。

攝影：張展銳