商事動態

萬方委2成員 加強調解家族糾紛 慈善公益職能

萬方家族辦公室宣佈,任命新成立的獨立諮詢委員會創始成員,以加強調解家族糾紛及慈善公益之職能。該委員會的創始成員具有服務亞洲頂尖超高淨值家庭的豐富經驗,讓客戶更好地保存財富,以分配予慈善用途及傳承後代。 獨立諮詢委員會創始成員包括李錦記健康產品集團旗下無限極物業投資董事會顧問劉誠與富蘭克林鄧普頓大中華區高級顧問張偉。劉誠曾於羅兵咸永道和德勤任風險保險合夥人,擁有超過 15 年的 IT 管理經驗和 20 年的專業諮詢經驗。而張偉目前是富蘭克林鄧普頓大中華區的高級顧問,此前他曾任富蘭克林鄧普頓投資行政總裁和大中華地區主管,任期超過 20年,是金融服務行業的資深專家。 萬方家族辦公室指出,兩人將在涉及高度複雜的家庭結構規劃方面提供諮詢、幫助客戶尋找參加慈善活動的機會,並為萬方家族辦公室的未來發展計劃提供建議。 萬方家族辦公室首席執行官及創始人關志敏表示,獨立諮詢委員會的家族糾紛調解服務將進一步增潤萬方家族辦公室現有的全面家族治理服務,包括制定家庭憲章、規劃及監督投資和資產分配協定等全方位解決方案。此外,獨立諮詢委員會將利用成員與亞洲各地慈善組織的廣泛關係網路,以及其尋找和評估適當捐贈機會的專業知識,為客戶提供最優秀的慈善規劃服務。                     [...]

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關志敏:新加坡「開曼」化─全新VCC基金結構促進財富管理競爭力

一直以來,新加坡也遇到與香港相似的情況,即是投資基金監管框架相對滯後,以致很多在地進行管理的基金實際上卻設立在海外。為了令這些資金回流及引入新資金,新加坡金融管理局及新加坡會計與企業管理局在今年年初宣佈推出全新投資基金公司結構─可變動資本公司(Variable Capital Companies,簡稱VCC),以更大靈活度和成本效益來吸引投資者在新加坡註冊基金和促進財富管理業發展。 可變動資本公司(VCC)是一種公司形基金結構,亦可以視為一種以公司形式存在的集合投資工具。在VCC結構下,投資者可以將所有資產集合組成公司形基金,再另外委任一間基金管理公司進行管理。VCC可以設置為單一結構,也可以設置為具有多個子基金的傘型結構。這與目前在開曼群島和英屬處女群島等傳統離岸中心所提供的服務基本上相同。由於VCC的註冊資本是「可變動資本」,意即不需像常規公司那樣嚴格控制資本於一定範圍內。作為股東的投資者可自由發行及贖回股份,無需經過其他股東批准。 VCC結構令新加坡基金管理領域更為完善,亦為投資者帶來很多好處。首先,VCC允許投資者輕鬆購入和贖回股份,同時亦充許使用資本支付股息。因此即使在沒有獲利的情況下,股東仍能享有定期派息。第二,VCC傘形結構下的子基金可以共用一個基金經理,也可以共用託管、審計、行政等服務,令基金運作成本降低。而且即使主基金下設有多項子基金,但在VCC結構下仍將被視為一個獨立的稅收實體。而且在13R和13X計劃下,所有在傘形旗下的子基金也可獲得的稅收優惠亦適用於VCC。第三,VCC的股東名冊無需公開,對於重視匿名性和隱私性的投資者而言是一大優點。第四,VCC框架允許設立在外地的投資基金,通過簡單的註冊程序遷移成VCC,進一步鼓勵海外基金選擇在新加坡設立。 筆者認為如果VCC的功能和潛在用途能夠得到充分利用,則能實現其推動新加坡成為全球財富和基金管理中心的目標。萬方家族辦公室(RFO)有幸成為少數參與VCC試點計劃的公司之一,筆者為可以在第一時間直接接觸VCC框架感到榮幸。如果一個新的投資者想設立VCC,必須規劃、註冊、尋找適當的律師及基金管理員等等,最少也需要6個月。時間就是成本,萬方家族辦公室能提供也就是一個已搭建好的平台給投資者。隨著全球財富總量不斷增長,財富管理將會成為未來金融世界潮流。根據瑞士信貸銀行的《2019年全球財富報告》,全球財富在2019年已達361萬億美元,料在2024年前將上漲至459萬億美元。作為亞洲兩大金融中心的香港及新加坡憑著擁有眾多金融人才及經驗的先天優勢,如果能夠完善各種政策及監管措施,毫無疑問將會成為未來世界財富管理中心。 [...]

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關志敏:疫情下化危機為轉機的企業致勝之道

新型冠狀肺炎席捲全球,對各國經濟造成衝擊,禍延至各行各業的眾多企業,無不受到不同程度的影響。孫子兵法云:「兵無常勢,水無常形;能因敵變化而取勝,謂之神。」適者生存,企業在危機下的隨機應變能力往往決定成敗。 疫情來勢洶洶,筆者公司的擴展計劃也受到了影響。近年內地經濟飛速發展,中國已成為世界第二大經濟體,以及其中一個重要的資金來源。有見及此,萬方家族辦公室早在去年10月已聯同新加坡上市公司奕豐集團附屬公司奕豐中國控股私人有限公司成立新合營公司,主攻中國超級富豪家族辦公室與有關管理市場。萬方家族辦公室原本計劃在2020年進一步拓展中國市場,豈料一場突如其來的疫症將部署全盤打亂。 在農曆年初,筆者收到香港行政總監的通知,指新型肺炎疫情越來越嚴重,原定往內地公幹的行程必須取消,公司亦必須盡快制定隔離措施。筆者即時的反應是跟隨政府的指引,同時亦需要確保公司正常運作。其後,筆者隨即意識到內地在接下來的幾個月很可能將會進入停擺,於是立即與公司核心團隊緊急開會商討對策,最後決定取消未來六個月內所有往內地的行程,並將公司發展重心轉移到東盟市場。 臨時變陣,執行速度尤關重要。幸好公司已在去年打下在東南亞擴張的基礎。 早在2016年,萬方家族辦公室的管理團隊已預見業務模型多樣化不論在業務戰略,還是在地區擴展上的重要性。為了達成成為亞洲最大的聯合家庭辦公室(Multi-family Office)這個目標,萬方家族辦公室早已準備好以香港和新加坡作為根據地,來擴展在亞洲不同地區的業務。 然而,一所企業能否在危機下應變,不單取決於管理層作為舵手的前瞻及決策力,團隊的執行能力亦同樣重要。萬方家族辦公室團隊面對這次挑戰時處變不驚、沉著應對,旋即擬定好馬來西亞、印尼和泰國的發展計劃,並駕輕就熟地將計劃逐步實行。團隊所展現的專業務實態度及工作效率,令筆者感到非常驕傲。 佛法說「諸行無常」,意指世間萬物終將變異,無常存者。環境、時局總是在不斷變化,有時候事態轉變速度之快,更是讓人措手不及。因此,我們必須時刻做好接受和適應轉變的準備。 [...]

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關志敏:邁向家族辦公室2.0的進化路

最近,一位擔任大學高級研究員的朋友跟我說:「你們不像傳統的家族辦公室。」我稍稍吃驚,但她接著說:「你是這個行業的開拓者,恭喜你!」 傳統的家族辦公室一般是私人財富管理公司,提供超越投資管理或財務計劃範圍的個人化服務。隨著亞洲財富強勁增長,「家族辦公室」(Family Office)一詞已經變得流行,但也經常被濫用。許多公司以「家族辦公室」為名,卻行銷售金融產品之實,這種情況在內地尤其普遍。 家族辦公室的核心理念是與客戶站在同一陣線,專注為客戶提供最合適的財務管理及家族服務,這也是我一直秉持的理念。自2016年成立以來,我已把公司的商業模式已經改良過三次。剛開始時我也像其他人一樣,不斷地找更多客戶來擴大資產管理規模。其後,我組成了業務開發團隊,專門拓展產品服務。 可是,後來我發現競爭對手其實不是市場上的同業,而是「時間」。審視過去,在傳統模式經營下,若要達到10億美元的資產管理規模(AUM),大概需要3-5年;要達到20億美元,則需要約10年。倘若要達到100億美元資產管理規模的話,我必須拋棄舊有的銀行家思維,改用企業家的角度思考:開創新收入經營模式。這正是企業家常言道的「開源節流」中的「開源」。 去年萬方家族辦公室在港交所舉辦首屆論壇時,我介紹了一種新的經營模式─「家族辦公室培育計劃」(Family Office Incubator Programme),創造了第三種收入來源。而第四種「開源」經營模式,就是開拓「戰略性合作伙伴」關係,透過合作把雙方的資源與優勢充分發揮,同時產生協同效應。我們於今年十月舉辦第二屆萬方家族辦公室論壇時,宣佈了第一個戰略性合作,就是與新加坡上市公司奕豐集團(iFAST)附屬公司奕豐中國(iFAST China)組成合營公司萬方中國家族辦公室(萬方中國)。萬方中國能有效地利用奕豐在中國的在岸平台及萬方在離岸服務方面的經驗,為客戶提供真正的家族辦公室服務。 緊接下來,萬方家族辦公室亦與共享辦公室品牌WorkTech達成戰略合作關係,在新加坡金融核心地帶設立佔地5,000平方呎的全新據點,邀請各種財富管理相關的企業進駐,在同一個辦公室內建構出行業生態圈,以產生更大的協同效應。 一元復始,萬象更新。迎接2020年的來臨,萬方家族辦公室定下更遠大的目標──在來年年底成為亞洲最大的獨立資產管理企業(IAM)和聯合家族辦公室,並繼續朝100億美元的資產管理規模目標進發。 [...]

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關志敏:企業管理黃金法則──細察看不到的變數

五年前,筆者躊躇滿志地與拍檔創辦萬方家族辦公室,雖說在金融行業中已累積近二十年經驗,但說到企業管治,自問尚有更多增值空間。於是當年便買了一大堆有關經營管理哲學的書籍「惡補」一番,慢慢地亦悟出一些企業管理哲學。 作為公司經營者,常常要思考的一個問題就是──如何公司賺更多錢呢?請讀者考慮以下情景:兩位求職者要求的薪酬差不多,A可以替公司賺五十萬,而B則能替公司賺五百萬。假設你是公司管理層,你會聘請哪位求職者? 筆者敢說大部分公司會選擇聘請後者,因為聘用B的回報率明顯更高。很多人都只會著眼於提高營收及降低成本,不過筆者想指出影響公司盈利的並不是只有「營收」及「成本」兩個變數,而且帳面上的進帳往往不反映全部事實,有時反而暗藏風險。 其中一個常被人忽略的變數是員工的操守及人格。繼續沿用上述例子,該公司最後聘用了求職者B,而B亦真的成功與客人簽訂了一張五百萬的合約。如是者過了一段時間,客人突然向公司提出訴訟,揭發B在銷售過程中使用了欺詐手段,事情終於水落石出──原來B之所以能帶來比其他人多十倍利潤,全因為他的職業操守有問題。當初公司僅以營收為考量而聘用了B,結果連累公司被追討索償兼釘牌,得不償失。倘若管理層願意花時間觀察員工的品格及操守,應可避過此橫禍。因此,這些年來筆者秉持「以人為本」的管理方針,尤其看重員工的操守及品格。 其實計算盈利的算式很簡單,人人都會算,但是並不是每個人都看得到影響公司盈利的變數,然而這些看不到的變數往往就是致命傷。作為經營者,必先明白各個變數之間的相互關係──有些是加減、有些是乘除、有些是指數等等;然後則要無時無刻地尋找看不見的變數。但是看不見的變數要如何尋找呢?這正正就是對經營者的見識及眼光的考驗。常言道「創業難,守業更難」,最大的難處正是在於必須時常保持警覺、做好準備。 [...]