博客

鄧耀昇:走進大灣區

進入後疫情時代,在企管新思維以外,我們亦需要重新審視商圈,抓緊復甦機遇。大灣區是國家未來發展的重要策略,作為企業家必須了解大灣區的政策與走向,好好裝備自己,既要捕捉商機,亦要避開障礙。     特首在博鰲亞洲論壇中指出,香港的未來發展,明確地貫徹一國兩制、港人治港、高度自治的方針為指導思想,並謂深港科技創新合作區是推進粵港澳大灣區建設國際科技創新中心的重要引擎。事實上,香港多家大學在科研及學術上均在世界排名前列,有優秀的科研能力與人才,只是缺乏市場及製造能力。作為窗口城市,香港可以利用科研能力,結合灣區城市的市場與生產力,將科研成果透過灣區城市的生產力實現商品化,更可以內銷至灣區城市,拓大市場銷售版圖;另一方面亦可以為大灣區輸出科研人才,成就粵港澳大灣區的科研發展。 談到人才,就可以展現大灣區各城市的優劣。我們看到深圳、廣州有多家大型科企如騰訊、華為,自然能吸引到全國各地的科研人才;東莞則以製造業聞名於世,現在則轉型為高增值生產力。香港培育科研人才不遺餘力,同時亦有知名大學作為基礎,要將人才輸出並沒太大問題,再加上香港的國際金融中心定位,在融資能力在世界中名列前茅。如果就招募人才而言,香港的人才質素與國際視野,我相信是優勝於灣區其他城市的,相反是香港企業是否有足夠的競爭力與華為、騰訊等巨企爭奪人才。有志在大灣區創業,又或計劃將業務拓展至大灣區,就需要考慮人才供應是否充足,始終灣區各市的人才各有不同,企業家需考慮自身狀況,若了解不夠透徹,就容易被某些優惠政策吸引,到落地後發覺找不到人才的窘境。 在優惠或資助政策上,我相信灣區城市亦各有優勢。如果企業是要瞄準資助政策而決定落戶哪一個灣區城市的話,實在要仔細參詳。首先每個城市的資助政策,都會以該市的人民與企業優先,港企要進軍大灣區,資助或優惠對比該市本地企業會較少,而且面對的競爭環境會更嚴峻。所以我們必須先要了解自己的優勢,如何爭取灣區城市的青睞。港企的國際視野與關係,還有融資能力確是較高,只要善用這等優勢,或可帶動灣區城市的企業生態以至城市發展,對地區政府而言就更有吸引力。 粵港澳大灣區是一個龐大的商業生態圈,我相信對香港經濟有深遠影響,在世界重要經濟體,與及經濟發展區域,都有重要的啟示作用,香港企業必須先要提升自己的競爭力與心態,才能捕捉百年一遇的機遇,令香港經濟再現光芒。   撰文:鄧耀昇 飛躍莞港灣區薈創會會長 香港菁英會工商發展研究會主任 Stan Group主席 [...]

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鄧耀昇:企管新常態

全球人類奮力對抗疫情,當現在疫苗面世並逐漸普及的時刻,經濟民生亦逐步趨向正常化,企業家在進入後疫情時代,或許需要有更多新的想法,令企業能與時並進。 先從科技而論,企業家以至每位員工,在疫情期間應該會確切感受到科技帶來的好處,未來更進一步需要著力的是,如何提升自己的競爭力。現在相信每間企業都已適應線上會議,並透過此持續甚至提升企業營運效率,作為企業家或管理層,應在此段期間已體驗到遙距營運在半推半就的情況下可以產生的效率,對未來企業營運的模式必定有不同程度的啟發。企業家在 應用科技的積極性必須要提升以符合市場需要並提升競爭力。例如在5G科技發展下,如何實時監控企業運作,提升準確性與及捕捉時機,以達致減低營運成本與及制訂精準的市場策略。 管理層以外,打工仔亦應加強應用科技能力。當每家企業以至每個崗位都無法避開科技的時刻,要了解自己的工作如何更有效地運用科技去提升效率,已經是必修項目,更進一步是跳出自己的領域,將科技變成勝人一籌的競爭力。在疫情下企業仍然面對嚴峻營運壓力的情況下,打工仔有多一分的競爭力,對在職與求職的環境仍是有利一點。 善用人才   帶領企業走出困局 經營環境惡劣,企業如何保持競爭力除依賴科技,留住人才仍然排在企業家待辦清單中的頭位。科技可以精簡的只是人手,而不是人才,相反在逆境之下,人才方是能帶領企業走出困局的重要元素。建構企業文化是長遠策略,成效顯著;然而亦需要回饋政策輔助,在現今營商環境要用金錢來回饋員工對企業而言或許並不現實,亦對企業收入造成壓力。在這段艱難時間,企業可嘗試透過補貼或資助員工進修,又或生活日常開支等方式亦未嘗不可,補貼生活開支可稍稍減輕員工生活壓力,資助進修亦是幫助員工提升競爭力的方法,對企業未來發展亦有利,可算是在逆境下暫時政策之一。 員工的士氣,容易受到企業及外在環境因素影響,作為企業家及管理層,如何可帶起員工士氣亦是企管重要一環。我一向主張並認為有效的溝通技巧,就是透過實踐,用行動向企業上下與及持份者展示的,就是身體力行,因為沒有甚何語言較實際行動有效。用你的行動去實踐你口中的所謂有效的方法,就是最好的溝通。當所有人都看到你的成果,既吸引別人仿傚,同時亦沒有推卸的藉口,同時亦展現你的魄力與決心,一舉數得。   撰文:鄧耀昇 Stan Group(陞域)主席、飛躍莞港灣區薈創會會長 [...]

商事動態

舖王波叔子鄧耀昇轉行造口罩? 陞域「Make A Mask」布口罩落區齊抗疫

今年3月新冠肺炎疫情肆虐香港,全港口罩短缺,陞域集團籌辦了「Make A Mask」特別企劃,為社區製作布口罩及派發抗疫物資,緩解社會需要。該計劃最近在GALAXY Awards 2020中榮獲「公共關係 – 企業社會責任」組別銅獎,以表揚集團對社會的貢獻。 近200位陞域集團員工義務參與是次製作布口罩企劃,而集團主席鄧耀昇與執行董事首席及財務長楊家榮更身體力行,參與栽剪、縫紉、熨工、包裝等製作過程,並親自落區派發布口罩。集團連同合作社企一共製作了1,300個布口罩,並透過社區組織「有心人長者支援有限公司」及「關注綜援低收入聯盟」等機構,將布口罩、外科手術口罩、酒精搓手液和食品包派發予獨居長者、前線清潔工友等有需要人士。 陞域集團主席鄧耀昇對獲獎表示欣喜︰「我們非常榮幸能獲頒國際GALAXY Awards,這是對集團及所有員工為社會默默付出的肯定。新冠肺炎為香港社會,以至全球,帶來不少衝擊,對基層市民影響尤其嚴重。陞域集團積極集合多方業務資源,為香港抗疫工作出一分力。除『Make A Mask』社區布口罩計劃外,我們亦籌辦『東海.外餸』慈善派飯活動,將1,000個愛心飯盒送給抗疫在家的獨居長者。另外,我們又於今年三月撥出旗下一整幢酒店物業供前線醫護人員入住,為他們提供安心舒適的作息空間。未來,我們將繼續秉持創造共享價值的企業使命,積極成就商社共贏。」 由美國MerComm, Inc.主辦的GALAXY Awards是一項全球性獎項,由國際專業人士擔任評審,參賽者來自全球不同國家及不同地域。此獎項旨在表揚在企業及市務傳訊方面獲得傑出成就的企業及企劃,今年共有來自50個國家爭奪殊榮。 [...]

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鄧耀昇:特斯拉神話

特斯拉身為電動車先驅,而且外型吸引,受用家喜愛。不少車廠已陸續加入研發甚至生產電動車,但假如特斯拉能一如科技界代表之一的蘋果,在設計和技術上領導智能手機軟硬件市場,這個既屬汽車業也是科技業的電動車神話,有望延續下去。 南韓的三星電子由做日本家電的代工廠起家,後來開展研發工作,逐漸自行生產電子產品。發展至今日,規模已經趕過昔日的日本電子企業,成為全球數一數二的智能手機生產商。特斯拉生產第一款電動車Tesla Roadster期間,同樣也為平治製造電池和動力總成系統。此外,特斯拉亦曾與豐田合作研發電動車,直至豐田成立專屬的電動車部門後,才結束與特斯拉的合作關係。2012年,特斯拉在美國正式發售Model S型號,接着的Model X和Model 3也大受歡迎,自此總產量穩步上升,人們亦把特斯拉當成電動車的代名詞。 一般人普遍把特斯拉看成汽車製造商,但它在股市卻獲看成科技公司,售賣電動車的設計概念,結果它猶如蘋果,人們總是期待特斯拉的新型號和新設計。特斯拉行政總裁馬斯克(Elon Musk)與蘋果已故創辦人喬布斯(Steve Jobs)一樣,創意想法多多,鏡頭前甚有魅力。如果說蘋果的產品除了設計簡約精美外,也包含着一種高端科技生活的品味;同樣,特斯拉電動車系列的跑車外型,令人覺得駕電動車是很型格。箇中關鍵,就是人們認同產品所反映的生活態度和品味,對它們所預示的未來有良好想像,因而產生源源不絕的需求。 很多人都知道我們鄧氏家族是以物業投資為主,由我參與家族業務、推動轉型以來,便銳意擴展業務範疇,集團不止要塑造企業形象,更要營造和實踐對未來的想像,而使人們對集團留有長遠深刻印象的,就是「創造共享價值」的精神。發展業務時,同時關注和推動社區發展,理由是我相信這是應對二十一世紀社會形態的最佳辦法。 業務和股價必定有高低起伏,但願景無限,只要都是為人們謀福祉,推動整體社會進步,神話的定義就會闊起來。特斯拉如是,相信我們亦如是。 [...]

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鄧耀昇:企管難題

雷諾-日產-三菱同盟前總統,雷諾-日產-三菱同盟前任州長,前日本政府和日本前政府卡洛斯·戈恩去年12月,卡羅爾·戈恩 透過,私人的私人航班逃離了日本,其父親的後任父親的起源起源於自我剝削的起源。 對於世界報紙“單一過程”,“ Kei-on”而言,這是一個戲劇性的理想主題。 事實上,早於2018年11月戈恩在被日本當局拘捕時,我便意識到這宗關於這名公司醫生被捕案件,斷不會只涉及表面上的金融罪行。及後細讀他的資料,發現戈恩案件的背後,是雷諾與日產的權力不平衡,使他銳意促成雷諾、日產與三菱合併(日產在2016年10月購入34%三菱股份成為大股東),挑戰豐田和福士的汽車王國好夢成空。 日本汽車工業聞名世界,豐田、本田、日產和三菱等均是知名的日本車廠品牌。日產在上世紀九十年代日本經濟泡沫爆破後,公司業績不振,頻臨破產,促成雷諾以54億美元購入36.8%日產股份(現增至43.4%),日產購入15%雷諾沒有股東投票權的股份(non-voting stake),兩間車廠結成雷諾-日產聯盟。雷諾的大股東是法國政府(至今持有15.01%股份),故此這個法日車廠聯盟,實際上是法國政府擁有最大控制權。戈恩在1999年以雷諾副總裁身份,獲派往日本擔任日產董事長。 戈恩的日產復興計劃,非常成功,至今成為企業管理的經典案例。日產業績甚至趕過當年入主拯救的雷諾,戈恩由純粹是日產的公司醫生,逐漸變成推進雷諾與日產加深合作的舵手。法國官員多次公開明示暗示渴望看到雷諾與日產合併,但日產不滿業績較自己差的雷諾,以不平等的交叉控股優勢吞併日產。戈恩被捕,貪錢明顯是一大原因。另外戈恩無法擺平日產員工對合併一事的怨憤情緒,結果他的愛財,成為敵人舉報的把抦。 撇開戈恩的私德,他的企業顧問任務絕對超額完成。但在整合的方案中卻忽略最重要的人心問題,導致法日兩家企業員工產生矛盾。企業的凝聚力,我認為是來自共同的目標、價值觀,即使不同國家不同企業,仍可有統一企業文化的可能,但整合過程必然漫長,而且很大程度上依靠領導者的能力。正如綜合企業,有不同業務範圍,文化亦不一樣,但共同的目標則可以讓大家攜手合作,步伐一致。 團隊忠誠度,亦是戈恩事件的重要元素。最基礎的經濟學甚至人類學也指出,人類是以極大化利潤為目標。作為企業家必須要理解,適當並讓大部份人滿意的回饋或鼓勵方案,是建立忠誠而具效率的團隊的重要元素之一。因此,與員工共享成果,也是我的管理哲學之一。 [...]