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專題

陳亨利:與內地品牌商「併船出海」 進軍東盟

隨著國家推動「十四五」規劃、粵港澳大灣區建設和「一帶一路」政策,加上面對疫後經濟變化,國際地緣政治經濟緊張,港企近年積極開拓東盟市場應對。聯泰集團副主席及首席執行官陳亨利表示,早在多年前集團就不斷布局海外,在菲律賓、柬埔寨等地設有生產基地,對當地政策等都有一定了解。近期集團正與內地運動品牌安踏合作,進軍越南、菲律賓、馬來西亞等零售市場,開拓經貿新路線,「拼船出海」走向國際。 香港工業總會(工總)2022 年度「香港青年工業家獎」暨「傑出工業家獎」頒獎典禮於早前舉行,92 歲的聯泰集團創始人兼主席陳守仁(中)是「傑出工業家獎」兩名得獎者之一,由於他年事已高,分享得獎感受及接受傳媒訪問均由兒子、聯泰集團副主席及首席執行官陳亨利(右二)作為代表。   聯泰集團現為世界首屈一指的成衣生產商,為多家著名國際服裝及時尚包袋品牌,提供製設有20間工廠和銷售處,擁有員工逾 50,000人。造及供應鏈服務,據陳亨利表示,目前集團在內地及東南亞多個國家包括:緬甸、菲律賓、柬埔寨、越南、印尼、孟加拉及印度等均有生產基地,內地工廠往往負責快速交貨、高增值的訂單;而在東南亞多國設廠,例如在菲律賓便已設廠多年,原因之一是希望快速交貨,以滿足當地消費者的需求。   陳亨利舉例,聯泰集團近兩、三年便與內地最大運動服裝品牌安踏(2020)合作「併船出海」,組成各佔 50% 權益的聯營公司,進軍菲律賓、越南及馬來西亞三個東南亞國家的消費市場,至今表現亦十分理想,他說:「內地企業有很好的品牌、產品性價比亦很高、有競爭力,到東南亞發展很適合,這也反映國家綜合國力的上升;而我們早於三四十年前已在東南亞設廠,在多個國家曾僱用數萬名員工,與當地政府官員熟絡,所以近年與安踏併船出海、強強聯手,便由我們負責選址開店、銷售渠道及品牌推廣,過程中亦採用很多大數據科技,並且會進行研發,為當地客戶度身訂做產品,特別是東南亞天氣較熱、夏天的時間較長,需要有特定產品更好地適應市場」。   集團除了現已進軍的菲律賓、越南及馬來西亞市場外,陳亨利透露,聯泰集團與安踏未來會繼續合作發展其他東盟國家的市場,計劃在東盟 10國均建立零售網絡,只不過暫時選了兩至三個國家啟動。   亞洲市場具潛力  拓當地消費市場   陳亨利總結,期待與其他內地品牌也一起併船出海、進軍東盟 10 國消費市場,也考慮與東南亞品牌合作、拓展內地市場,屆時同樣也會以本港作為研發產品及品牌管理的基地,「亞洲人口向來眾多,中產階級亦開始增加,這樣龐大的消費市場,是我們香港廠家應該去發展的地方,我們相信未來的世紀是亞洲的世紀,問題是我們如何將亞洲企業所擁有的不同資源聯繫起來而已」。   對於製衣工業行業前景,陳亨利認為,在全球紡織市場中,港企在產品研發及品牌管理上具備競爭優勢,因此建議業界善用本港大學的科研成果,在大灣區的內地城市做大規模商業化生產,並且幫助內地以及全球品牌拓展亞洲消費市場,由此在成衣生產領域實現再工業化。陳亨利期望,數個月後本港與內地在恢復正常通關方面將迎來好消息。 [...]

名人系列

誠信勤奮 上承下傳 陳守仁 陳亨利

當年的亞洲四小龍到現時的全球經濟發展「由西向東」趨勢,過去30、40年亞洲發展的同時,亦造就不少企業家成功故事,他們現時大多已逾70的古稀之年,正好進入業務或是財產交接之時,而且不難呈現傳承問題,出現找不到合適承者甚至爭產情況,除令人感到惋惜外,也多少影響了業務運作、公司形象及小股東利益,更成為社會關注焦點,可見處理傳承問題更形重要。 中國諺語有云:「富不過三代」,這個說法放諸全球皆準,根據瑞信對歐美家族企業的研究,由第一到第二代,家族對企業的股權便跌至3成左右,而到第四代,更是接近零,而在美國上市公司中,百年來仍然存在的公司僅1間,便是於1896年上市的通用電氣(General Electric)。一代傳一代的攤薄效應,行業或是業務的興起與式微,對家族業承是一項挑戰。相對華人家族企業傳承,相比歐美而言,較易忽視傳承問題。 陳守仁 誠信勤奮 家族董事會 為傳承企業做準備 聯泰集團創辦人陳守仁,年屆83歲,歷近半個世紀的奮鬥,由本港至內地及東南亞起步,在關島、塞班島以及密克羅尼西亞地區發展,遠至美國,然後再回到內地,走遍了半個地球,連同子女攜手拓展事業,親手打造年營業額逾百億港元,且業務多元化的跨國企業,坦言家訓「誠信勤奮」是傳承家業的核心思想。 陳守仁認為企業成功傳承,絕對不是僥倖。他說:「中國人常言道:『富不過三代』 – 第一代辛勞建立事業、第二代接棒管理,而第三代坐享其成。陳守仁認為並不是必然的,因主因是企業的第一代在立業後,沒有好好去安排和組織管理架構去處理家族企業和平衡家族成員福利所致。」 深受傳統儒家思想影響的陳守仁,在八十年代已著手部署如何處理家族企業接班,避免企業及家庭在傳承過程上出現震盪。「早在三十年前我已經考慮到各人結婚生子,成員將不斷增加。而事業方面也在過去四十多年不斷壯大。說實在當中並不乏家庭、企業管理及股權的討論。故已計劃以有系統的方式來團結家人和管理家族事務。我一直以儒家思想教育我的兒女,並一直保留中華文化傳統,希望後代能以孝為先、尊重長輩,以團結和諧基礎生活。早於1985年,我便寫了家訓作為我子女做人做事的基礎並將家族資產以信託基金形式去處理。其後,我們組成家族董事會(Family Board)作為管治及決策機構處理企業重要事務包括家庭成員在公司管理中各架構的職能和權力,使我們發揮各人所長為集團效力,使集團可持續發展。」 陳守仁指出,解決傳承不二之法。透過制度化去建立與平衡兩個不同的管治核心:一個是家族,另一個是企業,兩者尤其重要。「組成家族董事會(Family Board)作為管治及決策機構,訂立家庭成員加入企業的資格和要求,我們會了解各家庭成員的能力和優勢,從而安排在公司接受培訓,或安排在管理中各架構的職能和權力,使我們各人發揮所長為集團效力,使集團可持續發展,同時亦減少爭議。」他說,在家族董事會內,輔以專業團隊支持,相信更令家族企業管治得井然有序。 家族成員分工明確 各施所長 四代同堂的陳守仁,育有5子1女,分別為長子亨利、次子偉利、三女莉莉、四子祖龍、五子祖儀及六子祖恒,現時第二代成員多名成員早已晉身管理層,第三代現時已有5名加入集團中層,逐步接觸各個部門崗位,了解集團的運作與公司文化。他坦言,作為父親,他對子女教育絕對是嚴格,強調絕對不讓他們當二世祖,童年要他們捱苦,正如亨利、偉利、祖龍及祖儀等,無不在童年經歷過「童工」與「半工讀」的生活,輪流親身體會家族生意各項業務之苦與樂。 [...]