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專題

學習「經營之神」松下幸之助的領導哲學

在日本被稱為「經營之神」的Panasonic創辦人於1918年成立「松下電器製作所」,企業發展多年來雖然遇上經濟衰退、市場競爭等挑戰,但他仍然抱著重視員工的信念,相信員工的發展是企業成功的關鍵,他在培養人才更有自己的獨門秘訣。 到底他有甚麼與別不同的管理哲學? 以下是他的用人7招: 1. 人才不是撿來的,必須用心去培養 在競爭激烈的市場環境下,優秀的人才不會無緣無故出現,所以最好還是好好觀察員工的個人優勢再加以培養。 2. 經濟不景氣之時,正是孕育人才的大好時機 「不穩定的經濟環境當然會對企業帶來負面影響。從另一個角度看,企業可以用人為的力量令到環境復甦。所以應以積極的態度去處理,這起碼是一個教育員工的好機會。」 3. 只要70分的人才 「企業僱用人才時,應該以公司的程度為標準。程度過高的人才,不見得一定有用,所以適當這兩個字很重要。如果認真求才,雖說不能達到100分,但達到70分是不成問題的,有時候反而會更好。」 4. 不可僱用朋友 「僱用朋友時,必須明白員工意識是關鍵。若朋友沒有員工意識,雙方最好不要合作。」 5. 培養人才最重要的是確立企業目標和經營方針 明確的業務發展方向能夠讓員工更有信心,也能遵照這種方針判斷是非,做事自然事半功倍。 6. 不要挖角 企業之間互相挖角可能會帶來反效果。 7. 訓練人才重在啟發獨立 訓練人才最重要的是讓員工多動腦筋、多思考,然後自己計劃策略、付諸實行。這才能夠獨立自主,獨當一面。   資料來源:李語堂 [...]

大中華時事

本土人口下跌 日本企業逆勢海外併購

原來人口下降,亦成為企業向外併購的原因。根據日本併購(M&A)顧問機構Recof Corp的調查顯示,因日本人口減少,造成日本國內市場逐步萎縮,為了擴展業績,日本企業積極進行海外併購。日本GDP增長仍存不確定性,而且日本企業在本地市場比重過大直接影響了其本土的通脹水準,這兩點因素促使日企通過跨境併購尋找新的增長機會。   日本三菱UFJ銀行、摩根士丹利及野村的分析師指出,雖然在全球併購交易的腳步放緩,但日本受到國內經濟成熟化、人口減少、市場縮小的危機感影響,加上持續低利率的環境下,企業經營者因而積極尋求收購歐、美等先進國家企業的機會,以提高投資效率及確保收益。然專家也提出,海外併購的成功率約為兩成,如無法達成預估效益,恐怕反而導致收購損失,東芝併購美國西屋核電公司造成巨大損失即為一例。併購對象之人事、經營管理等之巧拙,也是至為重要之關鍵因素。 在發達國家中,日本由於長期以來存在諸多限制投資的法規條文,行政指導以及企業間相互持股和終身僱傭制度等,併購市場相對其他發達國家較為落後。 日本在戰後經歷了三次跨境併購潮,第一次併購潮大概發生在上世紀七十年代,戰後為鏟除日本軍閥的勢力,在盟軍的干預下,日本於一九五○年修訂的《商法》重新限定了股東大會的權力,進一步強化董事的地位,而股東對於公司的經營完全不參與,此時的日本實行經濟開放,目的為匯兌、貿易、資本自由化進程,積極參與國際競爭的意願推動了企業的跨國併購。 上世紀八十至九十年代中期,日本發生了第二次併購潮,本次併購潮的前期日圓大幅度升值使得日本對外尤其是對美的併購案急劇增加,當下正處於泡沫經濟的高峰期,併購通常是將目標企業收購後再加以出售,通過轉賣獲取利益。後期圍繞企業改組、增強企業實力所進行的善意併購佔了主導地位,大企業間的兼併成為主流。 進入二十一世紀,日本開始第三輪併購潮。二○○二年以後日本經濟逐漸好轉,企業發展態勢良好,更多的選擇跨出過門營造商機。因此從○二年到○六年企業併購金額、數量都呈逐年上升趨勢。○七年由於美國次貸危機影響,併購數額有所下降,但○八年當全球金融危機,許多公司股價腰斬時,日本企業的資金又大筆湧向海外。這一階段的跨國併購,大多以奪取經營權以控制企業運營為目的。   人口連續第八年減少 根據日本總務省的人口動態調查結果顯示,截至今年一月一日為止日本人口(排除外國籍居民不計)年減三十萬八千零八十四人,連續第八年減少,創一九六八年開始進行統計以來史上最大減幅。 在日本四十七都道府縣中,人口呈現增長的僅有東京圈四都縣(東京都、千葉縣、琦玉縣、神奈川縣)以及愛知縣、沖繩縣等合計六都縣,人口朝東京圈集中的趨勢明顯。 日本企業積極進行海外併購,今年上半年期間,日本企業於海外市場進行的併購宗數(不包含對日本本國企業的併購案)達三百一十二宗,與歷年同期的情況來看,超越二○一六年的三百零七宗、連續第二年創下史上新高紀錄。 就併購額來看,今年上半年期間,日企海外併購金額達三兆七千零二十億日圓、較去年同期暴增一倍,就歷年同期的情況來看,僅次於二○一五年及二○○六年、創下史上第三高紀錄。   [...]