在品牌發展路上，工藝與設計，缺一不可，而兩者所展示出來的質素水平，更是主宰品牌命運的關鍵。高端丹麥眼鏡品牌LINDBERG創立40年，於2009年獲授予「丹麥皇室御用」的榮耀，市場上備受肯定。Nikolaj Schnoor加入品牌24年，現為LINDBERG全球首席商務官，當中近20年都在管轄亞太區業務，亞洲及中國營商經驗豐富，究竟在疫情下，如何帶領品牌度過危機?

C:Capital CEO X Entrepreneur

N: Nikolaj Schnoor(LINDBERG全球首席商務官)

眼鏡亦可以與時俱進

C：品牌的歷史，從來是兩面。歷史太悠久，自不免守舊，若太新，又需要時間去作市場驗證。LINDBERG作為創立40年的品牌，如何與市場上琳瑯滿目的時尚眼鏡品牌競爭?

N：LINDBERG 一直在超越自己。我們對於「好的產品」的堅持，不會因為時間和市場急劇增長的需求而妥協。在品牌的發展過程中，有太多為了將一個產品做到極致而延長產品創新過程的案例，一年、兩年，甚至是五年……直到真正找到一個材質優良、設計精美，並且佩戴舒適的解決方案為止，產品才能真正上市。我們一直在做著集精美工藝和持久優雅於一體的產品。這樣的產品，不會受制於潮流和趨勢。我們認為當消費者買了一副 LINDBERG 眼鏡後，不管時間過了多久，潮流變換多少，這副眼鏡是可以一直與時俱進。我們的目標客戶群是那些日常生活需要長期佩戴眼鏡的人，同時他們追求舒適的體驗和優良的材質，崇尚好的設計帶來的享受和附加的價值，願意為好的設計而花費金錢的人。

C：LINDBERG於2003年已進軍內地市場，當時面對的挑戰?

N：剛來到中國的時候，面臨的最大挑戰是這裡幾乎沒有高端的專業光學店鋪，這裡的消費者雖然擁有強大的購買能力，卻沒有人會去消費高端的眼鏡。於是我們只能從頭開始慢慢建立品牌的形象與努力做推廣，藉著不斷的耕耘，才得使LINDBERG 到現在為止已經在中國有了一定的影響力與知名度。我們希望能把品牌做到最好，而不是最大。我們要的不是譁眾取寵，而是真正將丹麥的生活與設計中的精緻特色，低調地帶入中國市場。

C：在內地18年，品牌的成長及發展歷程？

N：亞洲市場變化迅速，對每一個亞洲區內的企業管理人來說，是很大的挑戰來的。如何在不同的文化間切換，並很好地融入市場，在快速發展的同時又保留品牌固有的文化底蘊是一個長久課題。我們相信「好的設計是不需要太多語言的」，所以 LINDBERG 在亞洲的發展穩定且持續，也總能在多變的市場中捕捉到機遇。不同於其他品牌爆發式的增長和發展，LINDBERG 的商業策略體現了典型的丹麥文化和生活方式。我們從零出發建立起整個品牌在亞太地區的業務，帶領團隊一直在品牌形象的樹立和知名度的擴張上不斷努力，旨在為亞洲消費者帶來正確的丹麥理念。從 LINDBERG 的角度出發，最能夠體現丹麥理念的無疑就是 LINDBERG 的產品——輕盈、舒適、設計獨到的鏡架產品。

進入後疫情時代

C：你本人已在中國工作了多年，對上海有何難忘經歷及感受？

N：我是一個喜歡擁抱新事物的人，雖然在文化上丹麥和中國有著很多差異，但我很快就適應了上海的生活，這裡有著高度的包容性且有著多元文化的交匯。而近二十年在上海的生活，讓我見證了這裡的巨大改變，越來越多的國際品牌選擇把自己的中國總部定立在上海，同時開放的上海也帶來很多新的不同的價值觀和生活方式。有個很有趣的故事可以作分享，最初LINDBERG的上海辦公室剛建立時，我買了一台咖啡機放在公司，可是除了我之外沒有任何人會使用，但如今每天一早，所有同事都在我們的茶水間等候喝上一杯香濃的咖啡，這種改變讓我覺得很有意思。

C：你認為眼鏡對於時裝來說，是扮演甚麼角色？

N：眼鏡的流行週期比時裝要長得多，不會像時裝那樣每季都在變化，這一季流行圓的，下一季流行三角形，這一季是黑色，下一季是紅色，不是這樣的，眼鏡總是在某一個較為長期的趨勢中去調整與變化細節，但其潮流仍然有跡可尋。

C：新冠肺炎疫情對生意的影響？

N：新冠肺炎疫情漸趨穩定，經濟活動開始恢復正常，令中國市場上出現報復性消費，特別是高端產品。中國在疫情之中可以算是復原最快、反彈最強的市場。南韓和日本也在積極復原中，至於東南亞地區就需要長一點的時間。我認為這個世界還在摸索後疫情時代中前行的方向，大家都要多加留意，靈活應對。

C：未來有何特別發展計劃？全球發展策略是怎樣的？

N：未來，我們希望能夠與更多優質的經銷商合作，讓更多人有機會體驗到原汁原味的丹麥設計，並找到真正適合自己佩戴的眼鏡，擁有更為舒適的眼鏡佩戴體驗。同時，我們也希望能夠有越來越多的品牌專賣店，把LINDBERG的品牌理念帶給更多人。