近20年中國的增長速度成為全球焦點，人口紅利，城鄉擴張、消費升級及渠道革新，推動著企業增長的列車勇往直前，增長似是理所當然。中國步入經濟發展新階段，市場正經歷結構性變化，企業要由高速增長轉為韌性增長。 推行細緻精準管治

中國正經歷成長放緩、價格競爭加劇、消費者更謹慎、成本結構重塑等情況。越來越多企業意識到以往自然成長的情況在改變，要保持增長就要準確規劃，進行組織重塑、提升能力與改變管治心態。

雖然中國經濟形態20年來不斷變化，但底層基礎邏輯並未改變，變化在於外部因素，如：整體市場放緩、競爭強度提升、價格壓力。但人力、原材料、設備等成本卻持續增長，令企業利潤下滑。所以企業要由以往的順勢成長模式轉向更精準、更差異化、也更能算清賬的價值型細分成長，如細分市場、找出經濟價值增長點，實現差異化，讓價格與成本匹配。

我認為中國將進入韌性成長期，企業在新的商業競賽中，組織能力、體系創新、品牌建構、如何讓策略落地都是業務持續成長的關鍵。未來10年中國企業增長要靠：效率底座、敏捷迭代、小單元試錯。要在組織架構的「大系統」內使用「小尖刀」，實施細緻精準管治。

3大核心能力實現韌性增長

由高速增長過渡至韌性增長，是讓業務領先的重點，我認為大家可透過「增長」與「韌性」兩個關鍵字去解讀。經營業務當然將成長放在首位，如果沒有增長，那組織、人力、技術迭代的各種問題都會暴露出來。「韌性」的關鍵，在於其3個核心能力： 1.提升效率

增長要以效率提升、成本最佳化為先決條件。「增長」和「成本」不是對立；效率提升、成本下降本身就是成長的前提。

2.敏捷迭代

市場變化太快是企業當前的挑戰，常常發生公司研發出的產品投入市場後出現「水土不服」，項目失誤的代價甚大，當然會影響業務增長。我認為企業必須建立內部機制，讓產品、品牌、行銷更貼近消費者，並基於回饋快速迭代。韌性增長不必追求長週期的完美創新，而要聚焦於敏捷回應能力。

3.試錯機制

經濟波動，不確定性提高，企業必須敢於試錯，組織架構更要能支持試錯。傳統矩陣式組織層級複雜、權責分散，容易出現「人人參與、無人負責」。建議企業可建立「小CEO」式業務單位：產供銷研整合，權責利統一，從而更快、更有效地反覆試錯並回應市場。小單元的試錯模式，能做到敏捷回應的效果。總結來說，我想強調，韌性增長不單是討論業務問題，而是牽涉到組織模式的重構。

在新形勢下，中國企業要審視組織架構，管治龐大組織系統並不是易事，在波動時要防範失控，在積極拓展時要防止混亂。而我提到的「小尖刀」就是讓「大系統」跑得更快，組織架構是中國企業下一階段成長最關鍵的基礎。

傳統矩陣式組織依職能與業務交叉架構：有人負責業務，有人負責職能，各自圍繞KPI各司其職。不過這種模式容易暴露3類問題：第一，市場變化快且競爭強度高，矩陣組織缺乏明確的最終負責人，導致決策緩慢；第二，跨部門協作層級多，難以快速回應市場，增加溝通成本；第三，矩陣組織更傾向穩健與流程化，競爭力輸給當今的「決策—觀察—試誤—糾偏」的高頻運作循環。

因此我認為「大系統、小尖刀」可以一方面建立「大系統」：企業共享的紀律與規則體系，包括財務紀律、風險管理、IT系統等，確保組織不會失控。另一方面建立「小尖刀」式組織單元：獨立業務單元，具備生產、研發、銷售、市場等關鍵能力，自負盈虧，基於市場回饋自主決策。這種組織模式適合當前的中國企業：它減少決策依賴，提升激勵精準度，也能培養大量具備總經理思維的儲備人才。

要讓企業實現韌性增長，許多管理人都知道將戰略目標量化並落地，但卻做不到位，關鍵是少了「詮釋」這一步，未能把策略願景轉化為業務和職能聽得懂、能執行的語言。根據我10多年與企業合作的經驗，許多企業自認為已完成策略解碼，但真正做到位的並不多。我認為，策略要配合市場動態而調整；而調整需要嚴肅的方法論與分析能力，把策略轉化為日常管理動作，並實現激勵機制與策略一致。

撰文：葉海 麥肯錫全球資深董事合夥人，麥肯錫中國區品牌體驗和市場營銷諮詢業務負責人