人工智能（AI）可能是近代對商業市場衝擊最大的科技浪潮，行政總裁（CEO）要面對前所未有的考驗。AI是一項全新科技，無論企業大小，大家都仍在摸索學習：對上要應付董事局「兌現成效」的壓力；對下要排解員工對AI的恐懼——無論是擔心被技術取代，還是對新工具無從入手的焦慮；對外則要面對資本市場及競爭對手的挑戰。要實現各方期望、應付難關並不容易，站在左右為難的十字路口，CEO頓成「磨心」。

CEO對AI有期望但感困擾

最近就有CEO向我坦言，公司已投入不少資源到AI上，員工亦已陸續展開測試或應用，當要總結成效時，卻不知從何入手，不懂如何衡功量值，令他們深感困擾。事實上，有報告顯示現時大部分企業都在測試甚至直接使用AI，但當中只有極少數企業滿意回報。

AI項目的四大失算

概括而言，AI項目在不同階段都會有失算，一層一層，環環相扣。讀者不妨看看以下哪一種最接近你的處境：

一、不願改變 要人員改變已經習慣了的舊工作模式很難，常見情況是不願嘗試新做法。例如，團隊寧願繼續用人手整理報表，也不願花時間學習AI工具，碰到難題就退回原來的做法。

二、淺試即棄 願意試一試，但遇到困難或登入新應用程式介面時覺得不慣就放棄。試用的測試案例規劃未夠完善，碰到技術難題或數據不足就停手，不再深究。

三、用而不信 真正採用了AI，但發現輸出效果不如預期就放棄。假設AI在80％「正常情況」都能夠作出有效回應，只是在有20％「特殊情況」（Edge cases）下有時會出現錯誤，在企業運作中，這已經是不可能接受，所以就回到原本的熟悉的人工方法 。

四、設計不當 整個AI流程從一開始就設計不當，即使投入資源使用，也難見明顯成效。這並不是員工執行問題，而是方向及方案設計問題。

AI技術的發展比以往任何一種科技應用都來得急促，企業轉型時亦面對不同挑戰：

一、AI成效落差大、暫時投資回報低 麥肯錫調查報告顯示，有95%的CEO表示公司正積極採用AI，但僅有5%對AI帶來的成效感到滿意。大量看似積極投入AI的企業，實際上卻並未見可量化的投資回報（ROI），「人人都在做，但真正做出成果的寥寥可數」，令不少企業決策人卻步。

二、變革管理難度高 AI要成功落地，需「由上而下」的策略及企業文化建構。除了培訓，更要將使用AI納入績效考核（KPI）中，管理層要以身作則，並推動員工持續使用。重AI而忽略人事管理，是多數企業推動AI計劃停滯不前的主因。企業每投資1元在AI上，往往還要多花2至3元去推動改變——這筆變革管理的賬，常常被低估。

三、AI Agent重塑工作角色與流程 AI Agent正從單一工具演變為能主動觸發任務、調用工具、甚至如同事般協作的數碼夥伴。這意味着，企業不僅要改變工作流程，工作範疇、組織架構、KPI評核標準等都需要一併重新審視，以適應人機協作的新常態。

四、AI不止是IT的事 AI項目不再只由科技總監（CTO）主導。AI牽涉人事任命、職能革新、投資回報，已不再是單一功能的項目，而是整個組織的革新。因此，除CEO之外，財務總監（CFO）與人力資源主管也必須參與——CTO、CFO與HR，構成推動AI轉型的鐵三角。

CEO要帶領公司應對這個劃時代改變，同時平衡野心（Ambition）、投資回報（ROI）、風險（Risk）與人心（People），這將是歷來最困難的挑戰。正因如此，企業需要比以往更強大的領導力。CEO不必成為技術專家，但必須成為變革的推動者——不為推AI而推AI，而是讓公司變得更好、更健康、更具競爭力。

具體而言，CEO可以從三方面着手：一、先問「為甚麼」，再問「用甚麼」——從業務痛點出發，而非從技術出發；二、投資於人，與投資於技術同等重要——變革管理的預算不應是事後補加，而是計劃的一部分；三、設立清晰的階段性指標，讓董事局、員工與市場都能看到進展，建立信心。AI時代公司的致勝關鍵，在於CEO將發揮前所未有的影響力。

撰文：石煒麟 麥肯錫全球董事合夥人兼香港區總經理