耗資八十二億元興建的啟德郵輪碼頭，啟用逾十年，被社會輿論形容為「空間潛能嚴重封印」的濱海孤島。政府最近為下一份租約完成招標，引入四大關鍵績效指標，要求每年郵輪停泊最少八十五次、非郵輪活動最少十三次、非郵輪訪客最少六千五百人次、附屬商業區租用率六成。然而，這些KPI解決不了碼頭的根本問題——因為碼頭的問題，從來不在泊船數量。

過去兩年郵輪停泊航次分別為一百三十八次和九十八次，早已遠超八十五次的下限。問題不在泊得多不多，而在郵輪旅客根本不留碼頭。碼頭一年接待郵輪旅客約四十萬人次，全年累計運作僅一百一十六天——換句話說，一年有三分之二時間，這座建築物處於近乎空轉的狀態。郵輪泊得再多，錢也流不進碼頭。

新合約要求營運商管理公共空間和舉辦活動，方向正確，但KPI本身解決不了配套不足的根本問題。以一個佔地龐大、投資八十二億的項目來看，「一年非郵輪訪客六千五百人次」——平均每天不到二十人——這個數字低得離譜。一個號稱「世界級」的基建，其KPI竟如此保守，恰恰反映了主事者對這個地方的期望有多低。碼頭名義上有數間餐廳，但無郵輪日子七個舖位僅一間商店及一間酒樓營業，其餘不是空置就是重門深鎖。有商戶反映，營運商將精力投放在停泊費收入上，對經營商場「無心戀戰」，商場貨𨋢壞了一個月也無人修理。這種「有配套但做唔住」的狀態，才是碼頭的真正困境。

悉尼巴蘭加魯南區花了十五年，將一處廢棄貨櫃碼頭轉型為集商業、住宅、零售於一體的碳中和濱海街區，如今每周七天都吸引市民、上班族和遊客到訪。倫敦南岸從戰後的倉庫區，透過文化錨點和混合用途開發，成為全城最具活力的目的地之一。兩者的共通點是：將水岸轉化為混合用途——結合辦公、零售、餐飲、藝文與公共空間，讓市民平日就會想去散步、慢跑、聚餐，而非等待郵輪偶爾到訪。

碼頭最需要的不是郵輪，是人。沒有人，餐廳做不下去；沒有餐廳，人更不會來——這個惡性循環必須由外部力量打破。

開放空間給社區，還場於民。碼頭天台公園和二樓平台花園現已交由營運商管理。平日日間時段，應以低價甚至免費提供給學校戶外教學、非牟利機構舉辦活動、藝術團體排練展覽。當碼頭開始出現本地居民和學生的身影，商戶才看得到希望。

用活動「造勢」而非「湊數」。新合約要求每年十三場非郵輪活動，但活動的質量遠比數量重要。碼頭過去成功舉辦過國際紋身展、歌迷見面會、時裝展——這些活動有號召力、有話題性，能吸引人專程到訪。與其辦一些無人問津的「交差式」活動，不如集中資源辦幾場真正有影響力的盛事。

與啟德體育園選擇性合作。體育園大型活動動輒數萬觀眾，完場後需要去處。碼頭營運商可在這些晚上安排穿梭巴士接載散場觀眾到碼頭，舉辦海濱深夜市集或音樂表演。旅發局亦可將兩者包裝為「啟德一日遊」的兩個站點。

營運商一直虧錢，光靠熱情做不長久。政府應調整資助模式，例如允許營運商透過天台或外牆廣告、大型商業贊助獲取收入，甚至適度放寬商業牌照。讓營運商有足夠現金流去養活這個地方。

香港車主經常抱怨市區泊位難求。啟德碼頭其中一個巨大優勢是停車場空間充足——一百二十個時租私家車位，在無郵輪日子使用率僅二至四成。這片閒置資源恰恰是碼頭最直接的引流工具。推出「消費免費泊車」或假日車聚、車尾箱市集，能迅速吸引駕車階級湧入。

規劃中的智慧綠色集體運輸系統目標二零三一年通車——遠水救不了近火。短期內可做的三件事：針對體育園大型活動增設免費穿梭巴士；與水上的士航線合作加開夜間班次；以及上述泊車優惠。

然而，上述所有建議能否落實，最終取決於政府是否願意走出「外判思維」。碼頭的交通規劃歸運輸署，營運招標歸文化體育及旅遊局，土地用途歸發展局。任何調整都需要跨部門協商，但沒有一個部門真正為碼頭的整體績效承擔最終責任。政府將一切交給KPI和營運商，但交通配套、活動審批、跨部門協調，全部超出營運商的能力範圍。若政府不建立一個專責統籌機制，再多KPI都只是紙上談兵。

八十二億元已經花了。與其追逐一個平均每天不到二十名訪客的KPI，不如面對現實：這座建築物的價值，不在於泊多少艘船，而在於它能為市民和旅客提供什麼。悉尼和倫敦的水岸告訴我們，成功的關鍵在於將濱海空間還給日常——還給散步的人、還給聚會的人、還給願意專程到訪的人。碼頭不是沒有條件——它有海景、有空間、有全港稀缺的大量泊車位。欠缺的，只是一個真正想把它做好的決心。納稅人的錢，值得一個更好的答案。而這個答案，不應該再等另一個十年。

撰文：陳嘉華

香港餐飲行業協會會長