應對氣候變化，是當前人類最重要的課題之一。隨著氣候異常現象的頻仍，以及各種能源的價格日益昂貴，環保成為個人、團體和政府的共同任務，「綠色經濟」、「節能減排」從而成為全球共識。對於經濟重要組成部分的工商企業，綠色管理亦是決定其能否可持續發展的關鍵。環境危機下，任何企業都不能只顧盈利而置身事外，對它們而言，綠色管理刻不容緩。
撰文 蘇梓
所謂綠色管理，簡言之，是企業在發展過程中，必須把三大項目列為指標——綠色環境，即地球生態保持可持續發展的可能性；綠色產品，即消耗資源與能源最少、並可回收再用的成品；綠色生產方式，即生產的過程不會對環境產生污染，生產過程具有高度效能，沒有或只有極低的資源和能源的浪費。
實現管理四部曲
綠色管理的概念，其實早在上世紀就有雛形。1993年，因應全世界環境污染日趨嚴重， 氣候變遷加劇，美國密西根州立大學製造研究協會在進行「環境負責製造（Environmentally Responsible Manufacturing）」的研究中，首次提出「綠色供應鏈」的概念。25年來，這一概念漸漸滲透傳統企業的生產製造管理過程，以產品生命週期作為思考基礎，令產品在設計、採購、包裝、行銷、消費、回收的循環中，皆須符合綠色管理的準則，建立起當代的循環經濟（Circular Economy）模式。
以設計為例，要成為綠色企業，必須要「綠色設計」，即把產品生命週期延伸至「使用結束後的回收再利用與處理」階段。所以在產品的原料選擇上，須選擇對環境無污染、容易回收的綠色材料，從最初始源頭開始控管。接著是綠色生產。簡單而言，它是指要求供應商必須減少材料使用與能源的浪費，從製造上著手進行優化與改善，或尋找其他的創新流程，降低能耗，並採用對地球不易造成污染的材料。
許多企業將大部分精力放在綠色設計及生產上，忽略了綠色營銷的重要性。綠色營銷能顯示一家企業的綠色管理表徵，並融入在整個供應鏈的營銷中，包括綠色資訊的搜集、綠色創新產品的探討，以及環保形象的塑造。因此，這對一家公司建立企業形象有莫大的影響。
綠色回收再利用，是產品在市場流通的最後一個環節。它主要考慮產品及零部件回收處理的成本和所創造的價值。對於眾多中小企業來說，如何能引導消費者進行綠色回收，以獲得更高的再利用價值，是亟需思考的問題。回收不僅能達到「物盡其用」、減少浪費，同時也有助中小企降低整體成本。
建立綠色企業文化
企業由人組成，因此企業管理的精髓最終歸結於「人」，企業應將環保列為公司的經營策略，對員工進行宣傳和教育，將環保政策融入企業經營之中，使企業內部能夠建立起一個共同的價值與信仰，自上而下、從內而外，建立起綠色企業文化，才能推動上下游供應商齊心協力為地球減廢出力，真正實現循環經濟。
無論製造業或服務業企業，都是與環境共生的實體，如能致力推出綠色產品或服務，也有助於塑造消費者的「綠色行為」模式，進而讓生產和消費在綠色供應鏈管理中相輔相成，在原料、設計、生產、使用及回收產品生命週期中無不與「綠色」相關。落實到操作上，就是在每個生產環節，都能符合環保的相關規定，並給予積極的管理，包括主動建立環境風險評估、加強污染預防，以及控制廢棄物排放等。有資料顯示，歐美一些在環保方面做得很成功的企業，都建立「綠色數據庫」，將管理量化，以便更有效率地進行綠色管理。
巨企攜手環保組織
企業綠色管理並非易事，因為它往往受制於政府、政策、市場、成本、法律、消費者、供應商和競爭者等諸多因素。從全球範圍來看，許多大型企業和跨國公司一直是踐行綠色管理行動的主角，如可口可樂、松下、英特爾、杜邦等公司的綠色管理實踐十分矚目，不僅與一些環保組織形成互動，而且給企業帶來可觀效益。
一個著名例子是，通用電氣公司董事長兼行政總裁Jeffrey R. Immelt在2004年就提出「打造綠色企業」的計劃，當時雖遭到公司最高管理層的投票否決，但他堅持實施該計劃。迄今為止，這一被稱為「綠色創想」的計劃仍在商界廣受認可和美譽，同時也為通用電氣節省下1億美元的成本，並推動了80多種新產品和新服務的開發，而這些產品和服務又創造了約170億美元的年收入，更使通用電氣公司的溫室氣體排放量降低了30%。事實上，這些跨國公司在與其他企業合作的過程中，也迫使對方對供應鏈實行綠色管理，從而使這些企業提高了自身的的產品及管理的綠色標準，也滿足了客戶的環保要求，形成多贏局面。
挑戰下的空間
如今仍有很多企業認為，追求環保會增加開支和成本，回報也不如預期，結果得不償失，不符合經濟效益，所以可持續發展到後來往往變成了社會的責任，尤其是經濟低迷時，成為企業擱置綠色管理的藉口。這些企業往往誤以為，在開發可持續產品的流程時，必須在社會利益和財務成本之間做出艱難選擇，但事實上，有遠見的企業都會明白，具創新性的可持續發展才是長久經營的關鍵。
一項針對大企業綠色管理的研究發現，可持續發展是組織與技術創新的源頭，對提升獲利與營收很有助益。如果公司重視環保，投入的資源自然減少，成本便會降低。此外，在追求綠色發展的過程中，企業能經由更好的產品創造額外收益，或是開創全新的業務。其實，這些也正是公司創新的目標。
遵循法規商機現
《哈佛商業評論》早前也通過研究得出結論：走可持續發展道路展的企業，須經歷5個階段，每個階段都各有挑戰，但如果企業遵循每個步驟，提出因應措施，長遠來說必定大受裨益。這5個階段分別為守法、建立可持續價值鏈、設計可持續產品和服務、開發新商業模式以及建設平台供下一代創新。
比如守法。一些企業可能會認為，最有利的做法是能拖則拖，只求符合最低的環境標準。其實，遵循最嚴格的法規才是明智之舉，而且應該在強制實施前就採行，才能搶先一步孕育創新。遵循法規的先鋒企業，會率先嗅出商機。例如2002年，美國大型科技公司惠普得知「歐洲電動與電子設備廢棄物法規」規定，硬件製造商必須按銷售金額的比例，支付產品回收的成本。由於預估公家支持的回收做法一定比較貴，惠普與索尼、伊萊克斯、百靈公司這三家電子業者合作，成立民營的歐洲回收平台。目前，這個平台與全球上千家公司合作，僅2007年的回收量，就佔上述法規涵蓋設備的20%左右，也令惠普到2007年省下超過一億美元的成本，在消費者、政府機構和電子業界的聲望，也更為鞏固。
其實在環保上，惠普也開展得很早。自1987年起，惠普在全球73個國家設立「地球伙伴計劃」，30年來，惠普已回收超過168萬噸產品，相當於8,000頭藍鯨的重量。僅在2015年，惠普就回收了15萬餘噸各品牌硬件產品和耗材產品，相當於347架波音747飛機的重量。
保持可持續思維
談到環保節能，不少企業聚焦在減少消耗煤、石油、天然氣等無法再生的資源，以及水與木材等可再生資源。其實環保的光譜十分廣闊，無論工廠的生產製造還是辦公室的能源消耗都包括在內。從供應鏈的角度，綠色管理還涉及企業與供應商、零售商的協力合作，開發符合環保的原料與零組件，減少廢棄物的排放等。可能企業最初的目的在於樹立良好形象，但後來大多數公司都發現，這麼做還能降低成本，甚至開創出新的事業，一旦企業保持可持續發展的思維，將不斷能發掘新的商機。
這種可持續思維也影響著企業產品及服務的開發。例如全球最大的消費日用品公司P&G進行生命週期評估，以計算消費者使用公司產品需要多少能源時，意外發現洗衣劑可能導致美國家庭消耗龐大的能源。因為美國家庭每年的電費支出，就有3%用於洗衣用水的加熱。P&G因此估算，如果改用冷水洗衣，將可減少800億千瓦/小時的電力消耗，以及3,400萬噸的二氧化碳排放。因此，該公司決定把開發冷水洗衣劑列為優先考慮的事項。2005年，P&G分別在美國和歐洲推出「汰漬冷洗衣精」和「碧浪清潔劑」，兩者均屬於低能源成本和精簡包裝的產品，在歐美市場大受歡迎。有研究指出，如果P&G能夠將「冷水洗衣」推廣至全球，將可獲取相當可觀的利潤。