縱然在商場打滾了超過30年，累積了相當的市場營銷和管理經驗，慈善大業於我而言，始終有點距離。為了可盡快投入新工作崗位──聯合國兒童基金香港委員會（UNICEF HK）總幹事，不得不為自己設計一個職前100天「特訓班」，捲起衣袖，以「望、聞、問、切」，全方位了解UNICEF這國際人道救援機構。
這段日子我仔細研讀了多項由機構發表的重要研究及調查，逐一約見各部門主管及同事，聆聽他們的工作、需要和推動機構向前的構思，並親訪了日內瓦總部了解UNICEF的運作和工作目標，最後再諮詢了機構委員會成員的意見，得出我在機構的首份「百日政策」，乃融合商業思維與慈善目標，為機構的未來發展路向作了定調──以最具成本效益的方式接觸目標社群，用適切的營銷策略來提升品牌形象，目標是吸納最多的慈款，幫助全球最弱勢的兒童。
深入認識UNICEF後，方發現機構與商業的運作大有異曲同工之妙，卻見多了一份「以人為本」的態度。機構對營運效率的緊張程度絕不亞於商界，全因UNICEF的每分每毫善款皆來自善長捐輸，必須用得其所。上市公司須向股東交代，UNICEF就要向支持者、捐款人和受助者負責，因此所投放的資源均需講求取得最佳的ROI（Return On Investment，投資回報率）。因而，UNICEF的管理也高度重視KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標），以監察工作效率，確保機構按既定計劃取得進展。
誠然設定KPI是一門藝術，絕非硬梆梆的「天條」。用之有效，可作為助協調管理層與員工的溝通工具，確保各部門的工作進程沒有偏離機構的大方向，以及監察各部門的工作進度；但倘KPI淪為數字遊戲，高不可攀的指標便形同虛設，涉獵太廣又會造成指標泛濫，令同事充滿挫敗感，更會適得其反。加上世事難以完美，因此KPI的重點在於「Key」，設定的項目指標要經過取捨，才有助員工把精力聚焦在核心的工作上。
而為人道救援機構訂定KPI，就更加講求彈性，及加多一份「使命感」於其中。因此我們需要在stretchable與achievable之間作出平衡，並應根據短、中、長期目標而設立不同的KPI，其間可作調整，讓員工明白不同階段的里程碑，不應「為跑數而跑數」。以UNICEF HK為例，我們就要以拯救和幫助到更多兒童，作為我們的終極目標，而中短期目標當然是讓更多市民大眾認識機構，吸納更多支持者和捐款人，籌募更多善款。
當KPI設定得宜，與機構的發展方向互相配合，員工亦了解KPI背後所追求的理念，KPI將可成為推動機構進步的利器，讓機構上下一心，向着明確的指標追求進步。而要達到為兒童謀求更好福祉的宏觀目標，政府、商界和市民攜手支持必不可少，而現時商界越趨重視「社會企業責任」（CSR），企業開始着重「家庭友善政策」，以及積極投入公益活動，當中不少項目與推動青年發展及賦權有關，這與UNICEF的重點工作息息相關。日後我將繼續藉此專欄，分享UNCIEF HK與商界發掘「共享價值伙伴合作」的雙贏機遇。