企業策略

港企設智能生產線 研高增值納米纖維材料
2022-05-13

為推動港府近年發展及推動高增值工業，香港生產力局近期獲本港生產商Nanoshields Technology Limited （Nanoshields）委託，度身設計和建立兩條「納米纖維過濾材料智能靜電紡絲生產線」，有效提升產量超過60%，每年可生產超過300噸材料用作製造個人防護裝備和濾水器，供應全球市場。此項目更成功獲創新科技署「再工業化資助計劃」資助1,500萬元，是本地首個最高資助額的項目。 Nanoshields董事黃少華。   生產力局為Nanoshields提供「一條龍」支援服務，由可行性研究、工廠佈局、生產過程及智能生產線設計、設備安裝和集成，以至執行測試及調試等。這兩條「納米纖維過濾材料智能靜電紡絲生產線」上的每台設備將採用先進人機介面和自動化技術，從而減少對熟練工人的需求及人為失誤；更會通過智能傳感器收集環境和生產數據並實時傳輸數據，以建立實時監察系統實現生產數據的視覺化。Nanoshields可透過該系統收集生產過程中的相關數據，以便對產品的品質進行實時預測，期望能顯著減少生產線停機時間，提高良品率及加快商品化步伐。生產力局亦會為Nanoshields管理層及員工提供工業4.0及智能技術培訓。生產線將落戶將軍澳的先進製造業中心，並預計於2023年內投產。   生產力局首席數碼總監黎少斌表示，此項目結合靜電紡絲和智能生產兩種先進製造技術，除有助Nanoshields加強生產線的靈活性，大大提高效率和品質，加快開拓其他新的應用如傳感器、電池和功能性紡織品等的時間，還能推動靜電紡絲行業價值鏈的發展，進一步刺激研發需求，將香港的納米纖維材料行業拓展至全球市場，加強全球消費者對香港研發及香港製造的信心，鞏固香港製造及研發高端新材料的技術，推動高增值產業，助力香港發展成為國際創科中心。   Nanoshields董事黃少華表示：「生產力局擁有專業的工業4.0顧問團隊，在人工智能、機械人、物聯網、智能生產、大數據等領域有豐富的經驗，我們期望透過該局的協助建立智能生產線，優化工廠運作、改善設備維護、加強成本控制，以提升生產效率。智能生產線預計將節省逾40%人力成本、降低品質管控成本約30%、減少約8%庫存成本、減少約20%維護時間及提升60%以上的年產量，有助我們進一步拓展國際納米纖維過濾材料市場。」   Nanoshields更計劃將納米纖維材料應用於電子、電池和紡織上的感應纖維，結合「政產學研」力量，善用本地大學科研優勢及政府資助、透過研發機構如生產力局等的技術支援，在香港建立智能納米纖維材料生產中心，務求應用於各種不同產品的領域上。   生產力局為港企Nanoshields設計和建立兩條「納米纖維過濾材料智能靜電紡絲生產線」，邁向再工業化。 [...]

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科勁 黃宓芝 | “廚具就是橋樑，連繫人與人的關係”
2021-11-09

要在網上尋找黃宓芝 (Gigi)的資料，花了半天時間仍然不多，原來她之前很少接受訪問，「我把人生第一個媒體訪問都交給《資本雜誌》(Capital)了，把第一篇訪問交給你們，事前我已經做了很詳細的資料搜集，認為你們很可靠。」作為科勁集團第二代，Gigi的確見報率不高，與放諸時下第二代接班的高調作風完全不同。其實這是秉承黃少華先生的宗旨，強調一直做實事。黃少華就是黃宓芝的爸爸，也是1989年創立科勁集團的領導人。 「我們的確不高調，爸爸也不會主動爭取媒體曝光機會，只是近年多了在母校分享經營哲學 ，視作回饋社會。爸爸是公司創辦人，這是個不爭的事實。一開始對自己的身份也有少許抗拒。」就如其他公司第二代接班人一樣，面對一個強勢的創辦人，到底自己應該行一條怎樣的路才可以令公司有胝足發展? 融會中西 以柔制剛的第二代 有說工業家第二代，不是玩世不恭，就是平實魯鈍，而Gigi散發的卻是另一類的味道，她的真誠與認真明顯滲在骨子裏，沉實作風也是從小的生活中薰陶而成。爸爸埋首創業，二人聚少離多，克勤克儉絕對是爸爸的工作寫照。Gigi聽家人憶述:「我們老家在柴灣興華邨，爸爸創業初期真的很辛苦，我記得有一年農曆新年，給所有員工發下薪水後因為已無多餘的金錢，我們甚至不上街，因為已沒有餘下金錢派利是。」Gigi與爸爸的相處點滴大抵都與工作有關：小時候回工廠貼招紙，在海外貿易展覽會介紹公司產品，到自家零售店充當售貨員，而這些經驗已為未來接班做好準備。 Gigi之後到了加拿大多倫多大學留學，畢業後回公司大展拳腳是理所當然的事，然而面對強勢的創辦人，再加上一眾任職多年的老夥計，如何才能人令心悅誠服，就是她面對的第一張測驗卷。 「首要著墨的是增加公司的透明度，2006年我加入的時候 ，全公司只有50人左右，後來到了250多人，職員數量不多，大家尚可以用人海戰術解決問題，然而一旦人多，如果權責不清晰，效益問題就會隨之而生，所以透明化是必需的。」然而，改革永遠是都是一把雙刃刀，往往充滿阻力而不受讚賞。Gigi的第一步，就是要由草擬工作範圍開始，重新模擬每個工作流程一次，這讓不少老員工一開始都不習慣，為何自己經過多年的實戰經驗，會被一個新人批評?為何需要迎合及改變? 這個除了是傳統與創新的較勁外，應該也是中西管理文化的不同。Gigi加拿大多倫多大學畢業後，隨即在芝加哥大學修讀工商管理碩士課程，這亦使她明白透明、直接溝通等管理方式能令公司有更進一步的發展。「他們覺得我很直接，缺乏傳統重視的資輩概念。」作為領導人，到底該如何令他們進步? 令他們的工作減少犯錯機會?不停思考是她加入公司頭幾年的日常事，學習怎樣才能成為名副其實的領導。 尋找自己第一個支持者 為了令自己擁有支持者，又不讓公司存在新舊兩股勢力，Gigi加入公司後由低做起，每天都與團隊溝通，又在不同部門累積經驗。回來第一年先在工廠工作，學習不同的生產工藝和技術。之後又到人事部、財務部，最後到銷售部及巿場部。整間公司遊走了一圈。久而久之，她的以身作則增強了部門彼此間的信任，以及團隊對自己的認同，五年間終於有自己第一個支持者。 此經歷讓Gigi明白新與舊可以並存，只要管理得宜，四兩也可撥千斤。其實這個經驗，Gigi少年時代就已經了解。「公司創業初期，遇上內地工廠罷工，樓下有逾一百個工人，當時我只有14歲左右，透過四樓的窗戶也清楚看到工人手持不鏽鋼工具， [...]