可持續發展

ESG與糧食安全
2023-12-21

糧食安全，是指個人和社區的糧食供應度、可獲得性和可負擔性。這對確保可持續發展和解決飢餓、貧困等社會問題至關重要。食物毋疑是人類生存基本需求之一，而多年來食物更發展為一種社交工具。 在發達國家生活時，我從未思考過糧食安全這個問題，因為食物對我而言總是容易得到的。我唯一曾在高中時深入研究過這話題，因地理課讓我更了解這個世界。可惜當我進入瑞士的高等學府、過上舒適的生活時，這個話題從我的腦海中消失了。當美國以對氣候變化的疑慮為由宣布退出《巴黎協定》時，我很快聯想起糧食安全問題。 氣候變化，是界定地球局部、區域和全球氣候的平均天氣模式的長期變化，它與農業緊密相關，因為氣候模式改變和氣溫上升直接影響農作物產量和農民生計。氣候變化導致極端天氣事件，破壞農作物並擾亂食品生產系統。森林消失會影響維持生物多樣性和調節氣候的生態系統，從而對農業造成負面影響，而水源短缺則會影響灌溉系統，令農作物生長所需的水量不足。過去20年，我們經歷了自1800年以來最熱的氣溫，其中有10年是有記錄以來最熱的年份，這都歸因於全球碳排放，令地球氣溫比工業化前升高了攝氏1.1度。氣候變化令人類以過去同樣的方式和地點種植農作物、飼養家禽家畜和捕魚都變得更加困難。 ESG投資是應對氣候變化的有效工具，因此在糧食安全中也扮演着重要的角色。它指的是促進健康環境、社會責任和良好企業管治的投資，包括降低企業溫室氣體（Greenhouse Gas, GHG）排放的資產，這正是影響糧食安全的氣候變化之主因之一。ESG投資者在評估企業時，會優先考慮那些減少溫室氣體排放的公司，以及着力展現環境管理的公司。要應對氣候變化的影響，每家公司應該從溫室氣體排放測量開始，由認可碳足跡機構進行認證，並且由每個人去實踐一些簡單的步驟，如順手關燈、調節冷暖氣，以及在設備不使用時關上電源等。而減少廢物產生，無論是工業廢料還是廢紙，都是減低氣候影響的方式。一些簡單的措施，例如使用可重用的廚具、減少印刷、使用廢紙起草、正確分類可回收廢物等，都是行之有效的。 正確使用設備，並對設備進行維修而不是更換，是防止設備過早老化的重要方法。交通工具絕對會產生大量的溫室氣體排放，故公司可鼓勵員工使用公共交通或拼車，以及在其車隊中採用混能車或電動車以間接減少碳排放。在更換影印機、冷氣機、手提電腦、顯示器、燈管或辦公室材料時，選擇節能和可持續的產品十分重要。此外，選擇具有良好環境實踐的環保供應商，亦有助於降低整體影響。微小的行動，往往能為氣候變化帶來巨大的影響。減少我們的消耗，盡可能重複使用物品，並充分回收材料，都是可以顯著減少我們環境足跡的簡單習慣。可重複使用的水瓶、布製購物袋，或選擇包裝最少的產品，都可以作出改變。不浪費，就能節省能源，這意味着消耗更少的化石燃料（包括石油、天然氣和煤），而產生的溫室氣體排放就更少。我們用得愈少，我們獲得的就會愈多。正如德國建築大師凡德羅（Ludwig Mies van der Rohe）於1947年所說的名句：「Less is more.」   撰文：鄭欣怡 Sherleen Tay（Greentins金田農滙 商業及可持續發展總監） ============= 深入閱讀政經生活文化，更多內容盡在： Website：www.capital-hk.com Facebook：www.facebook.com/CapitalPlatformHK Instagram：www.instagram.com/capital.ceo.entrepreneur LinkedIn：www.linkedin.com/company/capitalhk/ [...]

著名品牌

科勁 黃宓芝 | “廚具就是橋樑，連繫人與人的關係”
2021-11-09

要在網上尋找黃宓芝 (Gigi)的資料，花了半天時間仍然不多，原來她之前很少接受訪問，「我把人生第一個媒體訪問都交給《資本雜誌》(Capital)了，把第一篇訪問交給你們，事前我已經做了很詳細的資料搜集，認為你們很可靠。」作為科勁集團第二代，Gigi的確見報率不高，與放諸時下第二代接班的高調作風完全不同。其實這是秉承黃少華先生的宗旨，強調一直做實事。黃少華就是黃宓芝的爸爸，也是1989年創立科勁集團的領導人。 「我們的確不高調，爸爸也不會主動爭取媒體曝光機會，只是近年多了在母校分享經營哲學 ，視作回饋社會。爸爸是公司創辦人，這是個不爭的事實。一開始對自己的身份也有少許抗拒。」就如其他公司第二代接班人一樣，面對一個強勢的創辦人，到底自己應該行一條怎樣的路才可以令公司有胝足發展? 融會中西 以柔制剛的第二代 有說工業家第二代，不是玩世不恭，就是平實魯鈍，而Gigi散發的卻是另一類的味道，她的真誠與認真明顯滲在骨子裏，沉實作風也是從小的生活中薰陶而成。爸爸埋首創業，二人聚少離多，克勤克儉絕對是爸爸的工作寫照。Gigi聽家人憶述:「我們老家在柴灣興華邨，爸爸創業初期真的很辛苦，我記得有一年農曆新年，給所有員工發下薪水後因為已無多餘的金錢，我們甚至不上街，因為已沒有餘下金錢派利是。」Gigi與爸爸的相處點滴大抵都與工作有關：小時候回工廠貼招紙，在海外貿易展覽會介紹公司產品，到自家零售店充當售貨員，而這些經驗已為未來接班做好準備。 Gigi之後到了加拿大多倫多大學留學，畢業後回公司大展拳腳是理所當然的事，然而面對強勢的創辦人，再加上一眾任職多年的老夥計，如何才能人令心悅誠服，就是她面對的第一張測驗卷。 「首要著墨的是增加公司的透明度，2006年我加入的時候 ，全公司只有50人左右，後來到了250多人，職員數量不多，大家尚可以用人海戰術解決問題，然而一旦人多，如果權責不清晰，效益問題就會隨之而生，所以透明化是必需的。」然而，改革永遠是都是一把雙刃刀，往往充滿阻力而不受讚賞。Gigi的第一步，就是要由草擬工作範圍開始，重新模擬每個工作流程一次，這讓不少老員工一開始都不習慣，為何自己經過多年的實戰經驗，會被一個新人批評?為何需要迎合及改變? 這個除了是傳統與創新的較勁外，應該也是中西管理文化的不同。Gigi加拿大多倫多大學畢業後，隨即在芝加哥大學修讀工商管理碩士課程，這亦使她明白透明、直接溝通等管理方式能令公司有更進一步的發展。「他們覺得我很直接，缺乏傳統重視的資輩概念。」作為領導人，到底該如何令他們進步? 令他們的工作減少犯錯機會?不停思考是她加入公司頭幾年的日常事，學習怎樣才能成為名副其實的領導。 尋找自己第一個支持者 為了令自己擁有支持者，又不讓公司存在新舊兩股勢力，Gigi加入公司後由低做起，每天都與團隊溝通，又在不同部門累積經驗。回來第一年先在工廠工作，學習不同的生產工藝和技術。之後又到人事部、財務部，最後到銷售部及巿場部。整間公司遊走了一圈。久而久之，她的以身作則增強了部門彼此間的信任，以及團隊對自己的認同，五年間終於有自己第一個支持者。 此經歷讓Gigi明白新與舊可以並存，只要管理得宜，四兩也可撥千斤。其實這個經驗，Gigi少年時代就已經了解。「公司創業初期，遇上內地工廠罷工，樓下有逾一百個工人，當時我只有14歲左右，透過四樓的窗戶也清楚看到工人手持不鏽鋼工具， [...]