人在旅途，每到一處地方，住宿之處總為旅程添上幾分回憶。可曾想過，可以在旅館欣賞超乎雪景的壯麗景觀？又例如，有否到過一所旅館，會用心記下遊客提出過的期望？這可不是痴人說夢！而把這個夢實現的，正正就是來自日本的星野佳路—星野集團行政總裁，他的出現，打破了一貫傳統日本旅館的經營管理模式；他的獨具慧眼，帶來破格的酒店管理理念，讓眾多年輕企業家視他為偶像。
Text / Jamie Tsang Photo / Cheung Chin Yui
（部份圖片由星野集團提供）
「我相信『旅遊』就像魔術一樣，擁有一種神奇力量。」星野佳路曾說過這一句話。他其實也像個魔術師，能夠化腐朽為神奇。星野集團是日本頂級的過百年酒店品牌，而出生於1960年的星野佳路，於31歲時繼承了星野家族事業。在此之前，他曾經進過公司6個月卻被父親辭退了。1991年，來到他第二次接管家族的旅館生意後，日益衰退的百年溫泉旅館開始被改革，重建業務，最終成功替旅館轉型。其後，星野先生將公司改名為「星野集團」，專注營運業務，其中包括接手其他陷入經營困難的飯店和旅館，進行改造重生。現在，於國內外合共經營37間酒店，發揚「成為度假村管理專家」的企業使命。
今年9月，星野先生來港召開記者會，筆者有幸與他約談做訪問。訪問當天，眼前這位行政總裁，身穿格子裇衫，沒有高高在上的架子，見面一句「Nice to meet you！」，為訪問迎來一抹陽光般的空氣。
C：Capital CEO
H：星野佳路（星野集團行政總裁）
C：星野先生，我知道你並非首次來港，此行來香港的目的是甚麼？
H：今次主要是來港出席今天的記者招待會，這天是我們一個很重要的日子，我們過去曾到日本以外數個大城市宣傳我們的酒店品牌，香港是其中一個我們看重的市場，我們亦曾款待過很多香港人來日本觀光旅遊，所以我們將香港納入其中一個重點宣傳地方，其餘曾到過的大城市有倫敦、紐約、悉尼等地。
C：你說得對，包括我在內，很多香港朋友也曾到過日本旅遊。日本人予人的感覺是很有禮，嚴格執行款待客人的每個細節。以日本人經營酒店的角度來看，你又會如何評價香港酒店的服務水平？
H：這個很難回答。我想全世界的酒店，尤其是在大城市的，他們的管理都很好，質素完全沒有問題。但主要的問題是所有酒店都很好，它們將服務改進得太好，提供一樣好的服務，沒有其獨特之處，很難從中將它們分別出來。這個情況發生在近十年的酒店業，甚至在日本亦如是。其實三、四十年前，很容易便可以分辨一間酒店的好與壞，當酒店質素有偏差，只要改善服務就可以了。但現在卻是，每間酒店都是一樣的好，普遍的水平提升了，反而難定高下。
建立獨特性
C：你所指的是，經營酒店最重要的是「獨特性」？
H：沒錯，要在現今的酒店管理業突圍而出，可說是難上加難，因為每個人都在做同樣的事，就是說他們（酒店）都會貼心地聆聽顧客的需要。當然，傾聽顧客的需要是市場學的基礎，業界便因此盡力去滿足客人的需要，如此一來，酒店都提供一模一樣的服務標準，反而令獨特性被埋沒了。
C：如何專注聆聽客人需要的同時，又保持你們旗下每個品牌的獨特個性？
H：傾聽顧客需要不單是我們的策略，而是每個人也需要的！但我覺得單是這樣是不足夠的，我們會額外加入其他元素。當我們去尋找客人的需要時，自己也要知道想傳遞的是甚麽。我指的「自己」不是我，而是「我們」，意指在酒店工作的人。當我們不斷問客人，他們的需要是甚麽時，事實上可能連客人自己也未必知道，他們並不認識當地的文化，也許還不太了解當地有趣的地方，但在當地工作的酒店員工一定是最瞭如指掌的。本地文化是旅遊業的重要資產，我們需要整合出需要傳遞的「信息」。例如是，當你去到北海道，必吃的是甚麽？去玩去體驗的又在哪一方面？身處當地的員工最能了解當地文化的個性，「獨特性」由自己出發，由他們去將酒店的獨特之處加以發揮出來。
讓員工參與管理
C：這是一個很體貼、很有前瞻性的想法。作為過百年的酒店管理品牌，你認為你們的優勢在於哪一方面？
H：我們會把管理層的職權授予前線員工，嘗試去保持一種扁平型的組織文化，不是由上而下，而是確保每個人都有權去做決定，讓每個人都有機會去表達意見。這鼓勵由創意啓發新的服務，這也是我們與其他酒店最大的分別。我們總部盡量不會去管理每個品牌，反而要求每間酒店的人事組識去培養員工表達意見。他們參與提出決定的過程，這是保持每個品牌獨特性的不二之法，否則，當你擁有越來越多設施時，便會應接不暇。總部是很難仔細兼顧得到每家酒店，因此下放管理權力是十分重要。
C：聽你解說，我好像上了一課酒店管理課，要維持質素和獨特性確實不易。
H：我不會聚焦在維持質素上，作為酒店的管理階層，我會放眼在扁平型的員工文化，當你能夠保持這種決策文化，獨特性自然會應運而生，質素自然會來，企業文化是酒店管理的關鍵。很多時，問題的解決方案來自討論，良好的討論氣氛又源於這種員工文化。若果經理是一言堂，那就不是優秀的決策者了。
C：你如何在新時代中為集團注入新元素及時代氣息，與時並進？
H：我們沒有加進太多新元素，只跟隨基本的市場學原則，有點像「市場細分（Market Segmentation）」。當考慮到溫泉旅客時，我們便創造了一個專門針對「溫泉」市場的品牌；當了解到奢華旅館的需求，便設計了「虹夕諾雅」系列品牌。這個是簡單而根本的市場學策略，我們沒有做特別的事，而是尋找某些細分市場再創造不同定位的品牌。
C：你認為這種策略成功嗎？
H：對於成功在酒店生意方面有所增長，我們沒有太在意，甚至也沒有刻意去訂立未來的增長目標。我不太喜歡這種以增長為主導的概念，若果如是，人們便會向著這個目標去追趕、去達成。我們應該做好酒店管理，自然有更多的設施去管理；獲得數字上的增長應該是個結果，而不是目標。
專注城市旅客者
C：作為日本酒店集團，如何面對歐美大酒店集團的競爭？甚或應付日本本土以至全亞洲的市場？
H：我由1991年開始接手星野集團，那時正值日本經歷經濟泡沫爆破，市場開始萎縮，那時候我當上行政總裁，我並不理會市場上的競爭者表現如何。我有一個特定的目標，只想清楚的向我的員工表達 ──希望所有員工參與管理上的決策，成為更好的酒店管理專家。自此大約十年之後，市場漸見增長，亦有不少競爭者陸續加入市場，但對我們公司來說影響不大。我們主打長線發展策略，不會在意競爭對手所做的表現。我們以特定客戶群為目標打造多個細分品牌，專注於城市旅客者。這一點，國際性的連鎖集團很難做得到，他們傾向服務所有人。
C：甚麽叫城市旅客者？
H：就是不是以做生意為目標的旅客，他們只想去遊歷城市、去觀光。
C：你認為一次完美的旅程中，酒店所扮演的角色重要嗎？
H：一個完美的旅程需要不同元素去組成，酒店只是其中一小部份，我們會做好本份，但我們不能單獨成就。比如：的士、火車等交通工具，可以使旅程變得更好。
C：很多人也很喜歡旅遊，你又覺得為甚麼人們有這種愛好？
H：我也不太知道！我喜愛滑雪，不止在日本，每年也會飛到不同地方去滑雪，例如智利、瑞士等等。我想人們都喜歡去新地方發掘新事物，遇見不同的人，認識不同文化，這是人的天性吧。
C：那當你到外地旅遊時，對旅居的酒店又會有甚麽要求？
H：說實在，我不在意酒店房間的大小、裝潢等。我偏愛一些酒店，是裡面工作的員工可以跟旅客有著良好的互動，工作得開心愉快，他們會更具自信，打從心底去服務每一位客人。身處其中，我會感到很享受。
C：開心的工作氛圍也是星野集團的工作理念吧！
H：不錯，這是非常重要。正如我所說，當你工作得更自由，在決策上有參與權，他們與酒店一起成長，又會更投入開心。當他們工作得開心的時候，又會有新點子，為酒店注入更多創意，同時又樂於主動與客人互動，為酒店營造一個快樂的氣氛。開心的工作氛圍，由員工出發去感染客人，是酒店管理的重要鑰匙。