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人物專訪
創業家・名人系列・永懷Lo Sir・著名品牌

王氏港建 王忠桐 拓自動化生產 邁向工業4.0


王氏港建 王忠桐 拓自動化生產 邁向工業4.0

珠三角設廠港商近年在薪金成本攀升、全球化競爭壓力下,經營環境日趨嚴峻;加上全球進入工業4.0時代,越多海外客戶會使經營代工生產業務的製造商升級至智能生產。本港老牌OEM製造商王氏港建主席王忠桐大嘆業務利潤已大幅縮水,生意難做;他決意積極開拓高端科技產品市場,包括醫療及工業設備,並致力提升自動化生產領域,維持企業競爭力。

王氏港建現時主力為客戶代工生產包括電子教育、電腦、工業電子、醫療及工業設備等產品,大部分全屬OEM業務,小部分為ODM業務,客戶包括多國際著名品牌戶,當中包括西門子、佳能等大型企業,在本港上市已超過28年。據去年全年業績顯示,集團營業額約43億元,較2015年減少約13%,生意略見下滑。

王忠桐解釋,在全球化概念下,近年市場競爭劇烈,珠三角製造業港商的經營備受考驗,均需面對物料與生產成本上漲、人民幣匯率問題,以及內地加薪潮等因素,迫使港商「升級轉型」,由傳統代工生產升級至自家品牌。王忠桐承認,如今港商要面對內地、東南亞對手步步進迫,要延續高利潤時代的神話不再,坦言生意越來越難做。但他表示,王氏港建不會升級OBM與品牌客戶「爭生意」,集團雖有足夠能力研發自主品牌,但恐引發與客戶品牌直接競爭,以及惹來客戶對偷竊技術的懷疑,削弱集團信譽,倒不如發展產品多元化,開拓更廣闊的客戶群。

他進一步解釋:「若自設品牌,便會失去客戶的生意。這行業看的不是現在,而是未來的技術。多年來,客戶信任我們,不介意與我們分享最新技術,就是因為知道我們不做自家品牌,不會抄襲。若自設品牌,他們便會有戒心。」王忠桐強調,集團從未創立本身的品牌,基於保持良好的商譽,不希望影響客戶對公司的信任。

工業4.0近年備受工商界關注,但對大部分人來說,它仍然是比較一個模糊的概念。工業4.0的概念早在2011年在德國漢諾威工業博覽會首次被提出,2013年正式成為德國政府的工業策略。核心理念除利用自動化生產(Automation)減省人手外,同時提倡的智能化生產(Smart Manufacturing),在於實時掌握與分析消費者數據,將各項相關的智能科技及工業技術整合,以智能生產為商業模式作出創新。其後中央政府提出《中國製造2025》,焦點放在創新及質量,引導中國產業從低附加值的製造活動向中高端製造業務過渡。他認同中國走新式工業方向正確,朝向工業4.0實無可厚非,但認為內地各省市地域的工業及經濟發展,至今仍存在很大的差異,故應以均衡方式(新舊並存)方式發展工業,若過急地一下子淘汰傳統工業,對經濟及社會未必是一件好事,強調工業發展是應百花齊放。

 

工業4.0效應下,傳統工業邁向自動化及智能生產,尋找突破。

拓自動化生產 不外遷東南亞

傳統OEM大型工廠,其員工數目及生產規模足以影響全盤業務的盈利表現。王氏港建早前於東莞常平的新廠房已於2015年起逐步投產,提升總產能約30%至40%,而員工在生產高峰期增至超過6,000多人;但隨著市況逆轉,集團並透過推動自動化生產,精簡三分一人手,至現時4,000人,同時產能仍不受影響。

王忠桐提到,公司未來發展,為配合生產自動化,公司已在東莞新廠房及機器提高生產量,生產程度更加自動化,以降低生產成本。另一方面,為預期吸納更多新的生意,集團將逆市增聘多一成員工,以現時員工數目約4,000人計算,即會增聘約300至400人。

近年在工業界中,有不少勞工密集的行業,例如玩具、成衣等,都紛紛遷往東南亞,遠至柬埔寨、孟加拉、斯里蘭卡都看到港商蹤影,不斷尋找投資機會。王忠桐坦言,亦不考慮把生產線遷到東南亞地區。「若細心分析,在東南亞地區較難以在當地找熟練工人,而中國人性格勤勞的優勢,亦是難以取代……以越南來說,當地工人對加班甚為抗拒,內地則是人人爭加班以賺取更多加班費,當要趕貨的時候,內地工人便可靠得多。」他指出,加上在東南亞投資有語言和文化差異,甚至出現政局不穩等風險問題。他續說:「再者,我們是生產高增值的工業產品,若生產線遠離物料的供應鏈,相信帶動運輸及物料成本上升;隨著外商不斷湧入東南亞地區,工資逐步被搶高,東南亞工資遲早追貼內地,故集團現時未有計劃撒離中國。」

王忠桐坦言,集團會調整管理策略,集中生產較高利潤的產品,投放資源生產更多於醫療及工業設備上,放棄消費類電子產品等錄得虧損的部門,他解釋,醫療及工業設備因產品週期較長,價值較高,直言該類產品競爭不及新興電子產品激烈。

 

王氏港建數年前員工數目高峰期逾6,000人,工資成本大增。

強調做實業 不玩財技

對於曾兩度私有化失敗,王忠桐強調,當年的提議事實證明他一點也沒有說錯,並解釋公司股份交投淡靜,而他從來不炒賣自己公司股份,股價缺乏支持。只要有持重貨的投資者沽貨套現,股價難免大跌,要讓股東順利離場,私有化是最佳方案。「我從來不玩財技,只會老老實實地做生意。」他重申,兩次私有化的費用都是由他個人支付。

王忠桐實業家的作風,相信深受其父親「電子大王」王華湘影響至深。王忠桐在中學畢業後,便協助父親打理生意,負責接單工作;他笑稱,當年沒有從書本上學到什麼營商知識,主要是靠口才,由低做起。他坦言,多年來無論做人做生意,都是抱「不怕吃虧都要令客戶happy」的宗旨,即使可能「蝕本」的交易都肯做,因為只有客戶生意好,自己的生意才會好。「我想除非他們倒閉,否則會一直合作下去。做了一次蝕本生意,客戶會記得你的恩惠,下次一定還會願意與你合作,你的生意才會越做越大……我不怕人搵我笨,也不想搵人笨,一家公司的小職員如果因為我肯吃虧,而令他的公司不會有損失,未來當他被晉升,便會記得我曾經幫過他,他就會叫他下屬給多一點生意我做。」而集團有不少客戶已合作數十年,關係之牢固可見一斑。

以信為本  締造多贏

近年環球經濟持續不景氣,從事傳統工業者無一不叫苦連天,尤以內地而言,工資及經營成本急升,加上歐美市場萎縮,工業營運面臨困難重重,但王氏港建業務雖偶有升跌,表現一直呈平穩向上之勢。王忠桐認為,為公司尋求穩定增長及穩定發展基礎,良好公司文化是十分重要。「以信為本是我們公司文化。『信』字很簡單,就是公司要相信顧客,相信供應商、公司和員工之間亦要建立互信。『信』字上面有一點,下面有三劃,這三劃我會形容為三贏的局面,第一劃代表我的顧客,我要顧客在交易中能夠賺錢,他才會願意與我做生意;中間一劃代表公司,公司要賺錢,才可以生存下去;而下面一劃代表供應商,供應商也要有錢賺,才可以給我們穩定的供應;而信字中的口代表人要有口齒(信譽),上面一點是我們的工人,沒有員工是不可能的。」王忠桐續指,經營生意信譽至為重要,因此他很信任員工。

王氏港建現時已實施五天工作制,近年增加了不少福利,加班津貼也有日薪1.5倍,種種措施務求讓員工在工作上感到安心及拼搏。「為了令員工對公司有更大的歸屬感,員工的自由度很大,在這裡工作的員工,自然有滿足感。」就算早年內地各處出現「民工荒」的情況,員工平均流失率甚低,不高於4%。他說,今年春節後員工流失率升高了少許,升至6%,只有約有九成四的員工春節後返回工作崗位,但相比其他同行家及企業而言,員工流失情況絕非嚴重。

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