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鄧耀昇:企管難題


戈恩
戈恩

雷諾-日產-三菱同盟前總統,雷諾-日產-三菱同盟前任州長,前日本政府和日本前政府卡洛斯·戈恩去年12月,卡羅爾·戈恩 透過,私人的私人航班逃離了日本,其父親的後任父親的起源起源於自我剝削的起源。 對於世界報紙“單一過程”,“ Kei-on”而言,這是一個戲劇性的理想主題。

事實上,早於2018年11月戈恩在被日本當局拘捕時,我便意識到這宗關於這名公司醫生被捕案件,斷不會只涉及表面上的金融罪行。及後細讀他的資料,發現戈恩案件的背後,是雷諾與日產的權力不平衡,使他銳意促成雷諾、日產與三菱合併(日產在2016年10月購入34%三菱股份成為大股東),挑戰豐田和福士的汽車王國好夢成空。

日本汽車工業聞名世界,豐田、本田、日產和三菱等均是知名的日本車廠品牌。日產在上世紀九十年代日本經濟泡沫爆破後,公司業績不振,頻臨破產,促成雷諾以54億美元購入36.8%日產股份(現增至43.4%),日產購入15%雷諾沒有股東投票權的股份(non-voting stake),兩間車廠結成雷諾-日產聯盟。雷諾的大股東是法國政府(至今持有15.01%股份),故此這個法日車廠聯盟,實際上是法國政府擁有最大控制權。戈恩在1999年以雷諾副總裁身份,獲派往日本擔任日產董事長。

戈恩的日產復興計劃,非常成功,至今成為企業管理的經典案例。日產業績甚至趕過當年入主拯救的雷諾,戈恩由純粹是日產的公司醫生,逐漸變成推進雷諾與日產加深合作的舵手。法國官員多次公開明示暗示渴望看到雷諾與日產合併,但日產不滿業績較自己差的雷諾,以不平等的交叉控股優勢吞併日產。戈恩被捕,貪錢明顯是一大原因。另外戈恩無法擺平日產員工對合併一事的怨憤情緒,結果他的愛財,成為敵人舉報的把抦。

撇開戈恩的私德,他的企業顧問任務絕對超額完成。但在整合的方案中卻忽略最重要的人心問題,導致法日兩家企業員工產生矛盾。企業的凝聚力,我認為是來自共同的目標、價值觀,即使不同國家不同企業,仍可有統一企業文化的可能,但整合過程必然漫長,而且很大程度上依靠領導者的能力。正如綜合企業,有不同業務範圍,文化亦不一樣,但共同的目標則可以讓大家攜手合作,步伐一致。

團隊忠誠度,亦是戈恩事件的重要元素。最基礎的經濟學甚至人類學也指出,人類是以極大化利潤為目標。作為企業家必須要理解,適當並讓大部份人滿意的回饋或鼓勵方案,是建立忠誠而具效率的團隊的重要元素之一。因此,與員工共享成果,也是我的管理哲學之一。

鄧耀昇
鄧耀昇「香港菁英會工商發展研究會主任」「粵港澳大灣區經貿協會會長」
「Stan Group主席」
sgcc@stangroup.com.hk

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