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陳立業:平衡ROI興KPI的藝術


陳立業  「聯合國兒童基金 香港委員會總幹事」

縱然在商場打滾了超過30年,累積了相當的市場營銷和管理經驗,慈善大業於我而言,始終有點距離。為了可盡快投入新工作崗位──聯合國兒童基金香港委員會(UNICEF HK)總幹事,不得不為自己設計一個職前100天「特訓班」,捲起衣袖,以「望、聞、問、切」,全方位了解UNICEF這國際人道救援機構。

這段日子我仔細研讀了多項由機構發表的重要研究及調查,逐一約見各部門主管及同事,聆聽他們的工作、需要和推動機構向前的構思,並親訪了日內瓦總部了解UNICEF的運作和工作目標,最後再諮詢了機構委員會成員的意見,得出我在機構的首份「百日政策」,乃融合商業思維與慈善目標,為機構的未來發展路向作了定調──以最具成本效益的方式接觸目標社群,用適切的營銷策略來提升品牌形象,目標是吸納最多的慈款,幫助全球最弱勢的兒童。

深入認識UNICEF後,方發現機構與商業的運作大有異曲同工之妙,卻見多了一份「以人為本」的態度。機構對營運效率的緊張程度絕不亞於商界,全因UNICEF的每分每毫善款皆來自善長捐輸,必須用得其所。上市公司須向股東交代,UNICEF就要向支持者、捐款人和受助者負責,因此所投放的資源均需講求取得最佳的ROI(Return On Investment,投資回報率)。因而,UNICEF的管理也高度重視KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標),以監察工作效率,確保機構按既定計劃取得進展。

誠然設定KPI是一門藝術,絕非硬梆梆的「天條」。用之有效,可作為助協調管理層與員工的溝通工具,確保各部門的工作進程沒有偏離機構的大方向,以及監察各部門的工作進度;但倘KPI淪為數字遊戲,高不可攀的指標便形同虛設,涉獵太廣又會造成指標泛濫,令同事充滿挫敗感,更會適得其反。加上世事難以完美,因此KPI的重點在於「Key」,設定的項目指標要經過取捨,才有助員工把精力聚焦在核心的工作上。

而為人道救援機構訂定KPI,就更加講求彈性,及加多一份「使命感」於其中。因此我們需要在stretchable與achievable之間作出平衡,並應根據短、中、長期目標而設立不同的KPI,其間可作調整,讓員工明白不同階段的里程碑,不應「為跑數而跑數」。以UNICEF HK為例,我們就要以拯救和幫助到更多兒童,作為我們的終極目標,而中短期目標當然是讓更多市民大眾認識機構,吸納更多支持者和捐款人,籌募更多善款。

當KPI設定得宜,與機構的發展方向互相配合,員工亦了解KPI背後所追求的理念,KPI將可成為推動機構進步的利器,讓機構上下一心,向着明確的指標追求進步。而要達到為兒童謀求更好福祉的宏觀目標,政府、商界和市民攜手支持必不可少,而現時商界越趨重視「社會企業責任」(CSR),企業開始着重「家庭友善政策」,以及積極投入公益活動,當中不少項目與推動青年發展及賦權有關,這與UNICEF的重點工作息息相關。日後我將繼續藉此專欄,分享UNCIEF HK與商界發掘「共享價值伙伴合作」的雙贏機遇。

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